課程背景：
在企業如何實現標準化的管理體系，依賴于是否有明確的流程管理抓手，而流程管理在現階段大多數公司認為就是如何增加或刪減審批節點的工具，以至于企業的流程管理思路都是按照行政管控的方式來進行管理演繹的。本課程要重新提出的是：流程管理是讓企業內部業務流轉加速的系統工具方法。
而在大多數公司現狀下，進行流程體系的建設，確缺少了流程管理體系的邏輯。所以本課程重點在于對流程體系的管控流程、業務流程、操作流程進行分類。旨在于幫助流程工作者實現流程管理體系的建設基礎。并且依據與標桿企業的端到端流程思路，完成流程框架搭建。
課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：高層管理者、流程管理人員等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程大綱
第一講：什么是流程——以“事”為中心的管理邏輯
一、流程——組織——戰略的關系
1. 流程管理在組織管理中的位置
2. 流程管理是事情成功的路徑
3、企業中的三大管理體系
1. 戰略管理、組織管理、執行管理
2. 組織管理模型解構
二、企業管理體系存在的價值
1. 組織效能增加是管理體系的總體目標
1）組織發展的人文管理階段與科學管理階段
2）以事情為核心的內部運營增效
2. 企業內部的事情（任務）被流程包圍著
1）銷售訂單評審流程、銷售訂單交付流程
2）客戶服務流程、客戶投訴受理流程
3）客戶滿意度管理流程
第二講：為什么是流程——組織增效的系統性工具
一、企業縱向效能與橫向效能
1. 縱向效能用目標輸出任務的方式實現
2. 橫向效能用業務流程梳理的方式實現
案例1：法務部與銷售部的跨部門矛盾如何解決（部門級）
案例2：招聘部門與業務部門的持續“戰爭”（個人級）
案例3：如何把小A產生小B的工作效率（操作級）
二、企業的流程分類與流程梳理重點
案例：任何組織都是有流程的，但流程起到增效作用了嗎？為什么？
1. 流程的三個類別
1）管理類流程
2）操作類流程
3）核心業務流程
2. 業務邏輯關系圖與流程管理的關系
1）核心業務活動規劃表
2）核心業務邏輯規劃圖
第三講：什么是端到端流程——客戶價值導向
一、前端拉動后端，是組織靈活適應市場變化
1. 管理學家的拉動力理論
2. 華為的“眼鏡蛇”管理體系
案例：華為的集成產品開發端到端流程的兩條主線索（IPD和ISC）
思考：華為IPD流程的核心是什么
思考：華為ISC流程的特點是什么
3. 核心業務流程中端到端的關系
思考：端到端流程式業務流程還是管理流程
二、視奉獻關系為組織的基礎
1. 流程與職能部門的匹配
思考：華為的“服務好內部客戶”的管理理念與阿米巴內部經營的關系
2. 華為的奉獻式組織關系
案例：參與流程管理的奉獻著特征
三、允許犯創新性錯誤，不允許犯流程性錯誤
1. 允許犯創新性錯誤
案例：華為員工的自我批判習慣
2. 不允許犯流程型錯誤
案例：將戰略目標實現的關鍵要素融入流程中
3. 把我流程管理的重點，避免犯流程性錯誤
案例：流程的本質--形成組織的流程價值取向
第四講：如何進行流程設計——流程分層設計
一、（L1/L2/L3）流程規劃
1. 流程分層的概念定義（什么是L1到L6）
2. L1流程類別的識別及流程集成關系圖描述
案例：標桿公司的L1樣例
3. L2流程組識別
案例：標桿公司的L2樣例
工作坊：選擇一個L1流程類別，分解到L2流程組
4. L3主流程識別
案例：標桿公司的L3樣例
工作坊：選擇一個L2流程組，分解到L3主流程
5. 建立流程與組織的關聯
6. 定義流程OWNER，建立流程治理結構（流程管理的組織與制度流程、考核）
二、（L4/L5/L6）流程規劃
1. L4子流程識別
案例：某技術公司的L4樣例
工作坊：選擇一個L3主流程，分解到L4子流程
2. L5活動、角色和路徑定義，角色與崗位的關聯
案例：某技術公司的L4樣例
工作坊：根據場景，描繪泳道圖，并進行流程分析
3. L6任務分解、業務規則、數據定義
案例：某技術公司的L5樣例
工作坊：選擇一個關鍵活動，進行任務分解，并定義1到2個業務規則和數據
第五講：流程歸誰負責——流程OWNER
一、業務主管是流程管理的第一責任人
工具：業務主管遵循的流程管理原則
工具：業務主管的流程檢查分析圖
二、建立流程響應機制，以及時預警和介入
思考：識別流程異常原因需要思考的問題
工具：業務流程異常的因果分析過程--魚骨圖
工具：排除異常流程環節的具體步驟
三、對違反既定流程的相關方要及時追責
1. 違反既定流程的毒氣利益不足以彌補流程改進的成本
2. 明確問題流程，借點光違反流程的責任人
工具：流程稽查的過程和步驟
3. 建立流程責任機制，結合流程稽查，保證流程權威性
四、控制住節點，就能控制好工作流程
工具：確定分析關鍵控制節點的過程
工具：項目管理中的里程碑計劃流程關鍵節點的四個步驟
第六講：消除流程運行障礙
討論：流程運行的最大障礙是什么
1. 認識企業內部的五種人
2. 各自為政的流程管理都失敗了
案例：華為鐵三角管理流程
3. 流程責任必須落實到崗位
4. 從固化到優化
5. 靠誰推動流程運行
案例：華為項目管理贊助人制度
6. 員工是流程優化的主體
7. 流程管理的八大原則
第七講：企業如何實施流程管理
1. 流程優化的組織領導
2. 企業各級人員的職責
3. 如何開展流程設計
現場練習：設計本企業主要三級流程名稱
現場練習：設計一個三級流程的四級流程名稱
4. 制訂流程優化實施計劃
5. 流程管理工具介紹
6. 流程管理的十六字箴言
第八講：流程責任與績效掛鉤
1. 流程管理規范化的目標
2. 建立健全崗位工作標準
3. 將流程責任列入崗位工作標準
4. 崗位工作標準寫作練習與指導
5. 按流程績效考核
6. 制訂流程管理制度
案例：華為鐵三角運作流程中的績效考核主體
第九講：完善管理制度
1. 企業管理靠什么
討論：學員經驗分享
2. 什么是制度
3. 不起作用的制度根源何在
4. 企業制度出籠過程
案例：華為基本法的訂立過程
5. 一般制度的缺陷
6. 重視正面激勵
7. 規章制度的主要內容
8. 完善制度的突破口
思考與分析：企業管理制度的執行慣性如何建立
9. 企業最基本的制度
10. 制度與流程的聯系與區別
