策略想盡、招式也都試過，出路在哪兒？

 

    如果是員工激勵的問題，為什么工資提高了、股權分配了、獎金與業績掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問題？

 

    增長不前，企業花了很大的力氣在轉圈，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！

 

    研究過數百家成功和失敗的企業，我們發現了成功企業的共性：透過紛繁的現象，抓住牛鼻子，進行強勢突破！

 

    而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經營的高度，構建你的價值鏈戰略，牽引企業不斷突破行業困局和自我束縛！

 

    為什么價值鏈戰略流而不行？

 

    這是個眾人皆知的道理：現在的競爭不是企業之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰略流而不行？

 

    企業尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結到這些手段的核心，就是增強自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業與企業之間的競爭來獲得，傳統的招數開始慢慢失效，達不到原來預計的成果，并且眾多競爭者都在使用經營上的招數套路，造成了產品同質化、策略同質化，進而又轉而認為是員工的激勵機制出了問題，希望通過調整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎上再度實現企業的增長。但事實上，這種激勵手段還是沒有獲得預想的效果方式，并沒有從實質上解決增長的問題。這時我們應該審視一下我們的思路，本質的問題是否真的得到了解決。

 

    經過長時間的實踐，大家對競爭環境逐漸了解，然而眾多企業對自身發展的認識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內通過不同形式的努力去實現所需要達到的目的。所以我們應該跳出來，重新審視一下自己企業的位置和周遭環境的狀況，將戰略的視角深入下去，突破戰略思考的死角，認清楚為什么歷史上曾經有效的方法現在沒有效果了。

 

    我們認為，要想解決這些問題，關鍵是回到戰略的本源上來，將戰略的思考引向深入，將視角逐步轉到價值鏈競爭的層面上來。

 

    我們談價值鏈戰略經營，首先是考慮價值鏈體系，然后構建價值鏈戰略，在此基礎上再運用你的策略方法，構建管理隊伍和體系，這樣才能真正走出來。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道，認清了價值鏈戰略的真實意圖。

 

    價值鏈戰略并不是一個新興的觀點，被譽為“競爭戰略之父”的最早的戰略理論家邁克爾•波特很早就提出了這個概念，至今已經有很多人聽說過也知道這樣的戰略思考方式。很多企業都知道、認可這種戰略發展方式，并且也嘗試通過這種方式實現自身企業的增長。但事實上大家卻表現出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰略。這是價值鏈戰略流而不行的現實狀況。

 

    如何將價值鏈戰略實際應用到企業內？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業卻無法將其運用到其自身？

 

    通過對眾多企業的調研，我們發現，很多企業在認識和執行價值鏈戰略的時候，陷入了四種錯誤當中，從而使得企業在圍繞價值鏈戰略來制定策略的時候，不得成果。

 

    錯誤一：停留在低成本戰略的入門階段

 

    對于戰略的思考，還停留在入門級的低成本戰略思考。但是這種競爭戰略的思考是基于上世紀80年代的商業環境得出的，是靜態的，是總結過去的成功經驗得出的思考。一些企業在運用這種競爭戰略的時候，并沒有去考核企業所處的商業環境和當時低成本戰略研究的歷史環境之間是否一致，并沒有考慮現實的變化而盲目的照搬硬套。

 

    企業的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認識到，低成本并不是企業價值的基礎，而只是企業的一種表現形式。在價值鏈戰略體系里，我們必須認識到，一個企業在價值鏈里的基礎是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業或者去組織別人，從而形成一條價值鏈，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認為，企業在價值鏈中的存在價值表現為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時候，企業也就無法再存在于這條價值鏈中了。

 

    一個很顯著的例子就是通過我國初期的發展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者。企業通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價值鏈的機會，但要清楚企業是被組織到這條價值鏈中來的。當組織者發現別的地方有更低廉的成本參與者時，這些企業也就不再繼續有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用，從而被這些發達國家的企業所拋棄。所以低成本僅僅是企業的表現形式。

 

    所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產出更好的東西，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當年大規模的生產所形成的低成本使得產品便宜，但還是被價值鏈拋棄了。所以我們如果繼續停留在低成本的認識上，那么產業環境的改變就會對戰略造成問題。

 

    錯誤二：進步到差異化戰略的初級階段

 

    低成本是中國企業早期所慣用的方式，有些先行者已經跳出了這種模式，進化到差異化的戰略階段，我們理解為初級階段。尤其是進入90年代，隨著經濟的發展，企業面臨著市場的分化。過去經濟生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應上的不足造成的矛盾，所以在那個時候靠單一產品和大規模的生產是可以滿足市場的需要的。但是隨著經濟的發展，市場開始細分化，一些企業逐步認識到市場細分化的趨勢，甚至主動去引導市場的細分，也就是STP策略所表達的主要內容。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費者趨勢要求的。但是這種差異化是戰略，卻并不是戰略本身。所以差異化也不能固化為戰略，它只能是企業整體戰略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰略的一種思考。

 

    錯誤三：發展到品牌化戰略的中級階段

 

    隨著市場環境的繼續發展，對于品牌戰略的思考在企業中逐步顯現。比如我們幫安踏解決 供應鏈 、價值鏈的問題時，提出要將安踏的產品多元化。我們和安踏的區域代理商溝通說，未來是品牌的競爭，是和Nike，Adidas等品牌的競爭。這確實是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業從制造到開始控制市場、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者，是中國企業家成長的一個重要標志。