“如果你選擇安穩的人生，你就永遠體會不到成功的滋味。”這句話就是布蘭森的真實寫照。他從一本名為《學生》的雜志起步，先是創建了維珍郵購公司，接著是維珍唱片公司，再接下來是一家航空公司，一個代表生活方式的品牌，一家聚合通信公司，一個生物燃料和太空旅行的開拓者。 

什么是企業家？

在1800 年前后，法國經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊（Jean Baptiste Say）生造了“ entrepreneur”（企業家）這個詞。他說：“企業家把經濟資源從生產力較低的領域轉移到生產力較高、收益較大的領域。”企業家是天生的，還是可以后天造就？以前這個詞給人這樣一種印象：企業家是天生的或者是從小精心培養的，他們有錢為剛成立的公司注資，并且有改變世界的自信。

設想你是個風險投資家（實際上，人們常說，最優秀的企業家也是最優秀的投資者），手上有5000 萬美元的現金，你會投資哪個創意？你怎樣選擇正確的投資對象？下面這些因素最常決定它是否值得一家公司信任：

市場潛力巨大，能持續產生顯著的需求；

管理層盡職盡責，能力和經驗全面均衡；

價值主張簡單易懂，目標明確，務實且有創新性；

有明確的方法可以讓風險資本增值，提高投資回報率；

有機會創造可觀的回報和利潤，有明確的退出戰略；

平衡的投資組合，規模有大有小，風險有高有低。

正如一家位居前列的基金公司的董事長所說，所有其他因素都能輕易查明，或者相對易于表述。他通常不看商業案例。在決定是否投資時，他主要看人——他們是否有激情，是否專注，是否有力，是否成熟，是否有韌性，是否全面，能否全身心地投入進去，把一個前景光明的創意變成商業上的成功。

企業家通常是做事主動的人——他們有足夠的動力和自制力讓自己每天早上爬起來工作，無須別人督促。他們還有強烈的緊迫感和充沛的精力，這使得他們很難放松下來。他們時刻在努力奮斗，一心想把自己的創意向前推動，在頭腦中完善它，在現實中推銷它。

與此同時，他們并非永不枯竭的創意源泉；實際上，他們往往會癡迷地專注于幾件事情，直到完成。他們會拽著別人跟他們一道前行；他們會說服和勸誘；一旦成功，他們最終會鼓舞和激勵別人。他們會認識到，要想成功，他們需要能力跟自己不同的左膀右臂。

他們常常顯得很不理智，不善溝通，但同時他們又能忍受各種矛盾和復雜性，因為那往往是他們未來成功的源頭。在交際上他們可能很難相處，因為他們有一個專注的愿景，難以欣然包容別人的看法和關注。

他們的癡迷會支撐他們熬過幾乎沒有回報的創業初期和一個個深夜，促使他們堅持不懈，這樣即使最初的嘗試失敗了（多半如此），他們還會繼續努力直到成功。

隨著冒險事業的發展，他們不會像更傳統的管理者那樣，認識到標簽、結構和流程有存在的必要。這開始導致混亂和沖突。大規模的團隊要求更常規的管理，尤其是在團隊跟企業家沒有共同的愿景和經歷的情況下。同樣在公開上市時，股市也會關心企業家領導的公司的控制權和持續性，會對公司存在的混亂感到震驚和失望。

對于企業家來說，這種混亂從來都不是問題；實際上，這是他們的行為方式的一部分。對傳統的企業高管來說，這簡直就是噩夢。與此同時，大企業會為高管提供一個結構化的環境，使他們能夠順利地履行職責；而對于親自把公司從小做到大的企業家來說，這樣的環境可能看起來就像一個充滿敵意、令人沮喪的世界。

領導者和管理者 

企業家有激情，一心想創造和實現令人興奮的新東西，而管理者更關心的是“把事情做完”。因此，管理是更機械、更線性、更量化的方式，受流程和控制驅動，有著定義明確的任務和可以測評的結果。管理靠的是規劃、組織、落實和控制。

管理者把戰略愿景分解成有限的任務，專注于執行的細節和可操作性，一步接一步，一天接一天。這是一種戰術思維，關心的是高效決策和高效落實——按時完成，控制成本，實現季度營收目標。

管理者更有可能說“不行”。

然而根據定義，管理者的成功只能通過他人來實現。因此，善于激勵就成了一種至關重要的品質。管理者要了解他人的動力何在，要知道怎樣才能促使他人積極參與——這些他人既包括他們的直接下屬，也包括整個組織中的同僚和上司。

“中級管理層”往往會成為組織的瓶頸，因為組織要靠這些人把愿景變成現實，把戰略要務轉變成日常任務，把關鍵信息在組織上下傳達，平衡和協調很多不同的活動，分配稀缺資源以產生最大效果。中層管理者是組織的促進者、政治家和輪機艙。在促成變革、提高效率、實現夢想等方面，他們往往是最重要的人，但卻經常被忽視。

與管理相對的是領導。

管理和領導是大型組織的“陰和陽”。管理更多的是低著頭，強調專注和控制，而領導是抬著頭，強調愿景和聯系。領導者提供令人鼓舞的愿景，使得人們愿意追隨。他們帶動而不是驅使他人，他們吸引和激勵他人，讓大家看到希望和光明，共同致力于更高的宗旨和鼓舞人心的愿景。

領導可以很高調，也可以很安靜，可以在講臺上召集眾多追隨者，也可以逐個地影響他們。

管理喜歡結構、流程、等級和規則，而領導更具流動性。領導可以把人員（往往來自組織的不同部門和層級）團結起來，把人員跟創意聯系在一起，從而產生一加一遠遠大于二的效果。領導者可以親力親為，扮演專家的角色，尤其是在企業發展的早期階段；他也可以對具體執行放手不管，專心當好推動者和輔導者。

在商界你會碰到很多不同類型的領導者——有些會不折不扣地奉行自己認定的某種風格，有些則會隨機應變地選擇對組織有效的做法，還有些會順其自然。每種領導風格都各有利弊，如表1所示。

表1各種領導風格的優缺點

領導風格沒有對錯，但是如果你一味模仿別人就會失去自我，必然會被發現是個冒牌貨，最終只給自己留下深深的挫敗感和沮喪。如今組織的領導者需要擁有上述的很多品質，甚至要不時地改變自己的領導風格。

作為個體，領導者會第一個預見變化，并積極主動地做出有效的響應。領導者靈活，適應性強，對可選方案持開放態度，并且愿意承擔風險。他們是變革代理人，而不是現狀的維護者。他們不僅提出變革，還促成變革。因此從很多方面來說，企業家是領導組織的正確人選。

領導者和管理者不必是不同的兩個人，也可以是同一個人具有互補的品質。既然誰都不大可能同時具備上述的所有品質，組織就應該加強團隊的建設，讓團隊成員賞識和重視彼此不同的才能，團結互補形成巨大的合力。