《人力資源》雜志副總編邸慧女士日前來信，相約討論一下“企業(yè)管理者斷層”的問題。并提供了如下真實案例：
一個創(chuàng)立十年的服務(wù)類、知識型企業(yè)，員工二百多人。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊出現(xiàn)了斷層，外部幾經(jīng)引進(jìn)大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項目中鍛煉，也投入員工去參加學(xué)習(xí) ，但是效果就是不理想，老板很困惑。
其實，邸總編提供的案例在日常的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中非常典型，甚至不夸張地說，可以說是比比皆是。而且，不僅僅是幾百人的小企業(yè)，即便是很多規(guī)模已經(jīng)達(dá)到三四千人的中型企業(yè)，有很多也一樣存在嚴(yán)重的“管理者斷層”的問題。一個最典型的表現(xiàn)，就是一把手整天忙得四腳朝天，企業(yè)卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。
那么，到底是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊伍出現(xiàn)斷層？怎么樣才能從根本上解決這個問題？從筆者近十年來對多家企業(yè)的深度輔導(dǎo)看，要解決這個問題，關(guān)鍵在于實現(xiàn)兩個突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙。
突破前需要建立的基本認(rèn)知
要談管理者斷層以及管理者培養(yǎng)的問題。首先需要明確“管理”到底是什么。
從管理肩負(fù)的職責(zé)和使命看，管理，就是通過指揮和協(xié)調(diào)各種資源以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效達(dá)成。而從管理的性質(zhì)看，正如歐洲最富有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理學(xué)專家弗雷德蒙德·馬利克所說，“管理，其實就是一種以取得結(jié)果為目標(biāo)的職業(yè)。”
從這些對管理的表述和論述中，我們可以得出這樣的基本結(jié)論：
1.因為管理必須通過協(xié)調(diào)和指揮各種資源來完成任務(wù)，因此，與此職責(zé)與任務(wù)相伴的一定是授權(quán)和授責(zé)。
2.因為管理是一種實戰(zhàn)性的職業(yè)，所以，只有通過科學(xué)、系統(tǒng)的實戰(zhàn)性訓(xùn)練和培養(yǎng)，才能真正培養(yǎng)出有效的管理者。
事實上，企業(yè)管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認(rèn)知的缺位和錯誤造成的。下面就結(jié)合這兩個基本認(rèn)知，對造成管理者斷層的兩個關(guān)鍵障礙及其突破，逐一做一探討。
第一，突破一把手/老板本身的障礙
如前所述，因為管理任務(wù)的完成需要對管理者進(jìn)行授權(quán)和授責(zé)，這樣，管理者才能有機(jī)會在管理的實戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權(quán)、授責(zé)，不能給下屬管理團(tuán)隊歷練和成長的機(jī)會和舞臺，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙。它們突出地表現(xiàn)在：
1.不能突破“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思維定勢。
很多企業(yè)的一把手，都是因為業(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀而提拔到現(xiàn)有崗位的，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板則基本上就是因為敏銳的市場嗅覺和超強(qiáng)的業(yè)務(wù)拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業(yè)務(wù)情結(jié)”。
業(yè)務(wù)能力的強(qiáng)弱，通常是他們選拔和配置管理者的第一標(biāo)準(zhǔn)（事實上，常常是唯一標(biāo)準(zhǔn)）。另外，由于超強(qiáng)的“業(yè)務(wù)情結(jié)”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣，親自出馬解決問題，當(dāng)成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務(wù)的一家在三板上市的知識服務(wù)型企業(yè)的老板在訪談的時候說的：“其實，說實話，我很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實、有價值、對企業(yè)有掌控感。”
他們忘記了一件事情：當(dāng)他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實戰(zhàn)的機(jī)會，而經(jīng)歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。
2.沒能認(rèn)識到管理的真正作用和價值。
由于老板或一把手自己就是靠著業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)表現(xiàn)而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業(yè)訓(xùn)練。就像我合作的一位正廳級的企業(yè)集團(tuán)的董事長自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領(lǐng)導(dǎo)的樣子學(xué)，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時候才比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了管理，才知道有效的管理需要目標(biāo)、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，需要溝通、協(xié)調(diào)，還需要許多量化的管理工具。”
因此，這些老板們很難真正區(qū)分業(yè)務(wù)能力和管理能力，也很難真正認(rèn)識到管理的任務(wù)和作用。他們不知道：業(yè)務(wù)能力，是為了完成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責(zé)使命和交付專業(yè)成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應(yīng)該體現(xiàn)在：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和員工發(fā)展這五個方面。
而正因如此，即便他們意識到了要培養(yǎng)管理者，也常常“不得法門”。經(jīng)常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團(tuán)隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定學(xué)習(xí) 和開發(fā)的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個企業(yè)，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結(jié)果他們的中高層管理者在我們的調(diào)研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑。”其實就是一件順理成章的事情了。
3.無法突破信任的障礙。
管理者的成長與培養(yǎng)需要授權(quán)和授責(zé)做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關(guān)于管理者培養(yǎng)的能力與認(rèn)知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權(quán)和授責(zé)的前提。
但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現(xiàn)組織目標(biāo)”。作為企業(yè)的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學(xué)會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構(gòu)建一個有效的管理機(jī)制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來。這就是下面要談到的“突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙”一節(jié)中，應(yīng)有的題中之義。
