在時下流行的各種管理術語當中，恐怕“領導力”是最難以琢磨的詞語之一了。對于領導力的解釋，每個人都會有不同的答案。關于領導力的著述和文章，多的不計其數，但是讀過以后往往找不到確切的答案。比如有人說，領導力就是影響力，這的確是對領導力比較普遍的一種解釋，但是影響力就是領導力嗎？為什么不把它叫做影響力，而又冠以領導力的名稱呢？

在這樣一種情況下，如何讓企業去開發領導力，實踐領導力呢？
我的看法是，如果拋開領導力這個詞語從英文leadership翻譯過來帶來的先天硬傷，它表達的應該是這樣一種狀態：組織里的個人和群體為了達到一種卓越的目標，而表現出來的一種求勝、進取和追求卓越的愿望，它散發出來的那種對事業的熱情，對完成目標的推動，以及對人的影響，就被稱作領導力。
如果我們要更加清晰地理解什么是領導力的話，可以從三個方面對它進行把握。首先領導力的核心是那種追求卓越、完成高標準的強烈愿望，其次它表現出來的是推動目標達成的強大動能，其結果是他人的追隨和認可。不同的歷史階段，不同的國度，不同的文化都有很多表現出卓越領導力的領導級人物。
領導力這個從西方舶來的詞語，和中國當下企業正在面臨的轉型和升級有什么樣的關系呢？關系非常密切。
事實上，企業有再好的市場機遇，有再好的發展戰略，有再好的技術儲備，如果沒有足夠的領導力作為推動的話，在當今時代，這家企業也很難取得成功，尤其是當企業面臨轉型變革的時候。可以說，領導力是推動企業變革轉型升級的基本動力。
下面我們以IBM和GE作為樣本，管窺一下這樣卓越的企業，他們是如何開發企業和組織的領導力的。
IBM以體系開發取勝
 說起IBM的領導力開發，還是要回到上世紀90年代，當IBM的新任董事長郭士納入主IBM，并且準備拯救這家行將解體的老邁公司的時候。郭士納以他對市場的深刻洞察和對未來趨勢的清晰遠見，為IBM設定了向服務和解決方案轉型的方向，提出了“電子商務”的愿景。但是為了完成這場偉大的變革，它必須驅動整個組織，在領導力發展方面，步上一個新的臺階。
因此，那時的IBM在行為學家們的幫助下，結合IBM轉型發展的戰略構想，結合IBM的價值觀，以及組織的現有行為特征，開發出了在領導力發展方面的11項領導素質，這11項領導素質又包含62個領導特質。這套特征詳細地描述了卓越領導人應該具備的技能和行為特點，IBM將它稱為領導力素質模型。后來IBM就是依據這一套領導力素質模型，來評價和選拔管理者的，同時也作為晉升的主要依據，并從中發現差距和培養的機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領導力發展規劃的根據。
領導力的開發絕對不是個別領導的行為，它應該成為企業全體領導者，乃至全體員工的行為
在這樣一個涉及11大項62小項的領導力素質模型中，最為核心的被稱為對事業的熱忱，其他各項被歸類為致力于成功、動員執行，以及持續動力。
這里我們不妨以對事業的熱忱作為例子，來看一下什么是IBM所定義的領導力素質，以及怎么樣通過這些領導力素質的模型來建立衡量和評價的體系，并且塑造全體領導者的領導力特質。
在IBM看來，如果管理者對其從事的事業沒有熱忱的話，一切成果和成就都無從談起，更何況是引領企業轉型和變革這種艱巨的使命呢？所以在對事業的熱忱這一領導力特質中，包含了以下這些重要的行為表征和指標：
　　·充滿激情的關注贏得市場；

　　·表現出富有感染的熱情，描繪出激動人心的IBM的未來；

　　·接受企業面臨的現實，同時以樂觀自信的形式作出反應；

　　·表現出對改造世界的技術潛力的充分理解；

　　·對IBM的解決方案充滿興奮感。

看看這些描述，實際上已經將什么是對事業的熱忱做了清晰的分解和表述。對于IBM的每一個領導者，不論是貫穿于各種領導力開發項目中的評估，還是后備領導人才的培養，乃至于對每一個領導者所進行的360度問卷調查，都是以這些領導力特質、要素作為考核和評價的基準。
所要求的就是被衡量的，所要求的就是被塑造的。當所有的領導者行為，被這樣一套體系所規范和約束的時候，他必然會在領導著的選拔、任用、培養，或者淘汰方面起到關鍵的作用。應該講，這樣一套領導力素質模型，以及圍繞它所形成的完整而嚴格的領導力開發體系，是塑造IBM領導者以及建立卓越領導者團隊的強有力的工具和系統保證。
IBM的領導力開發，很大程度上得益于一套完備的體系，使得IBM在實現戰略轉型的過程中，有了強大的組織層面的領導力的保障。每一個在IBM工作過的人都能深深的體會到這些領導力特質在每一個出色領導者身上的彰顯，以及對整個組織變革發展的深刻影響。這些領導力特質已經自然地變成了每個領導者的思維和行為特征，并且成為了這家企業的特質。沒有這種領導力的開發作為保障，IBM的成功轉型和變革是不可能發生的。
價值觀驅動領導力開發
 我們再看一下GE。雖然同為從美國發展起來的全球最為卓越的跨國企業，GE的業務形態和業務特征與IBM迥然不同。IBM始終堅持圍繞IT產業的專業化發展，而GE是全世界最為龐大的多元化企業，業務涵蓋科技、媒體，乃至金融服務等諸多非常廣闊的領域。同時，GE頻繁的企業并購交易，也使得企業的組織和產品構成經常發生著調整。在這樣一個多元化體系條件下，如何塑造企業的領導力？
GE在發展過程中面臨著不斷的變革和轉型，但是它沒有像IBM那樣設計一套詳細的領導力素質模型，并且以之作為基礎進行領導力的開發和培養。GE采取的是以價值觀驅動的領導力開發的模式。GE所奉行的價值觀被稱為增長型價值觀，它涵蓋了這家公司認為最核心的五個核心價值理念，那就是：
　　·專注對外

　　·思維清晰

　　·賦于想象

　　·包容大度

　　·獨具專長

GE的所有員工和領導者被要求在這五個方面進行領導力的開發，當然，不同的層級的人員，在這五個方面的要求是不同的。在明確了這五個方面的基本要求以后，GE采用的更多是授權式的領導力開發方式。與IBM不同的是，在領導力開發方面，GE沒有采用自上而下的嚴密的、體系化的要求，它采取的是一種激發員工積極性和主動性的領導力開發模式。在GE，被問到的最多的問題是，“你想怎么干？”“你需要什么支持？”這要求每個人用領導者的思維去思考每天面對的問題和挑戰，通過開創性的思維去解決問題。同時，GE經常采用一種自下而上的解決問題的方式，運用群體的智慧解決問題。這種方式類似于傳統的頭腦風暴，在GE被稱為“work-out”（群策群力）。在這種解決問題的討論中，常常會涉及非常有挑戰性的問題，在集合眾人的智慧當中，GE會發揮每個人的領導力和才智，而忽略參與者的層級差別。
當公司確定了大的戰略方向，基本的價值觀以后，每個層級在被這樣的領導力方式驅動的時候，將煥發出一種組織精神，這種自下而上的、打破邊界的領導力的開發方式，為GE賦予了一種不同的領導力的模式。因此，這家公司的領導者和員工更有活力，更有主動性，這也許是應用于GE多元化經營的業務需要而設計的領導力開發的模式吧。
GE的另外一個做法是它最出名的領導力培訓，在這方面GE的投入到今天為止都是非常巨大的，因為所有領導力的特質、行為都需要通過各種教育和培訓的方式不斷的進行宣講、強化，并且在工作中反復的實踐。雖然，IBM的模式和GE的領導力開發模式有不同之處，但是他們也有著共同之處，而這些共同點恰恰是處在轉型變革關鍵時期的轉型企業所需要了解，乃至學習的。特別是那些有志于跨出國門，建立全球領先企業宏偉理想的企業家們，更要了解這些共同特質的重要性。
首先，企業領導力的開發需要建立在一套清晰的企業的發展愿景之上。在企業轉型變革時期，這個共同愿景就是企業轉型和發展的方向，它必須成為全體領導者，乃至所有員工的共同愿景，在此指導下去激發員工的追求卓越、力爭第一、引領潮流、超越他人的領導力的愿望和內在動力。
其次，領導力模式的建立，是要為企業的發展和轉型服務的。這種模式可以像IBM那樣進行嚴密細致的體系化設計，貫穿整個領導力開發的整體實施，也可以如GE公司那樣，在共同價值觀趨同下，以授權的方式，以培訓強化的手段所進行的領導力的培養和開發。方法雖然不一樣，但是這些領導力模式的創建，都是要為本企業的轉型發展而服務。
最后，可能對當今很多中國企業更為重要的一個啟示是，領導力的開發絕對不是個別領導的行為，它應該成為企業全體領導者，乃至全體員工的行為。真正具有卓越領導力的企業，它表現出來的是全體員工的領導力，當然這件事情的實施和發展，絕非一日之功，也不可一蹴而就，需要領導者為此付出巨大的心血、持續的投入，也需要各級高級管理者的巨大耐心。但是一旦這家企業的領導力被激發出來的時候，它的偉大成就一定是指日可待的。