宏觀管理的第三個手段就是集團要不斷地進行變革與整合地推進。集團運作一段時間，上有政策，下有對策，還有其它中小股東內部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的對抗體系，所以集團要過兩三年、三四年，要把整個 管控 體系再優化一遍，令下面又摸不著了。按照《食神》里面周星弛著名的臺詞，如果那么輕易地被你們猜透，我還混個屁啊。

    投控型集團對子公司管控體系的變革與整合可以從幾個方面進行考慮。

    第一，集團必須不斷地推動子公司變革，去除生產關系對生產力的束縛（一是產業模塊分配不當，二是公司產業模塊設置不當，三是公司里面產品和服務設置不當），去除內部交易對生產力的束縛，去除各個子公司的產業分布不均，產業配置不到位，導致的不均。

    第二，任何一個集團類企業采取相對固定架構運作一段時間以后，這個架構里面的很多漏洞、缺陷就會被子公司熟知，子公司在所有的運作通道當中會自然而然的走壓力最小、努力程度最低、最便捷、最依賴于路徑而不是創新的運作路線。因此，從更大層面上來看，母公司必須通過不斷的變革，去除子公司“上有政策、下有對策”的一種能力。

    第三，就母公司而言，如果不能經常性持續性進行新的變革，當子公司產生嚴重的路徑熟悉、路徑依賴，產生“上有政策、下有對策”的對沖以后，子公司的產出將會呈現邊界效應疲勞，未來發展將會產生邊界制約效應。

    第四，持續變革的重大意義在于：如果母公司政策有很大激勵性，子公司剛開始會群情激昂，只好按政策規定運作，后來慢慢發現政策里面有漏洞，子公司就會越來越多的利用政策漏洞，結果政策與體系的先進性就逐步被消解，而政策與體系的消極效果顯現出來，慢慢地由政策與體系當初設計時擁有的革命性，以及高邊際效果轉變為低邊際效果。

    總之，母公司只有不斷變革，不斷提升 集團管控 的邊際效果。每變革整合一次，子公司要破解母公司政策源代碼又要好幾年。而這個過程中間，母公司的管控體系就會發揮制度資本的作用，提升集團整體運作的水準。這就是母公司對子公司宏觀管理的三樣東西。說實話，很多投控型企業，治理也會做，控制也會做，真正難的就是宏觀管理體系。跳出企業做企業，在整個集團盤子里面做盤子，以外打內，互相牽引。所以宏觀管理就是太極功夫。從這個意義來看，可以宣稱，21世紀是我們華人的天下，只有我們華人才善于玩這種手段，西方人已經搞制度，把腦殼都搞壞了，他們只善于搞前面的治理和控制，只有我們中國人才會算這種大帳。

    這樣整體看下來，治理、控制、宏觀管理三維度的設計，由此構成了投控型企業的集團管控體系。在這個體系的最上面，對接的是集團的戰略或十二五規劃，在中間要特別重點地打造一個強勢總部——一定要是強勢總部。總部要抓好總部自身的治理和總部建設，以及要參與子 公司治理 體系設計，進行跨層次管控，發揮宏觀管理職能。這兩方面構成了上層建筑的設計。在這個體系的最下面，對所有子公司治理體系，控制體系，宏觀管理體系，三個手指抓田螺，一起下去。此外，對所有的子公司，集團層面通過業務板塊整合，法務與組織整合，形成板塊，而且每一個板塊內部，法務、產權管理、組織整合，這個要運作到位。

    需要特別提出的是，整個集團里面，不是一事一議的，而是集團一開始就進行有效設計的內部交易體系，要設計到位。

各個子公司之間公共服務，產品的劃撥，相互的支援，資源的共享，這一類的價格，到底應該是怎么樣設計的，這一定要有。

    最后落實在具體，法務的深入設計，外派人員管理，投資管理體系，戰略 績效 管理 體系和具體的一些重大資源等等，這么一些運作，整個管控體系的設計，可以說是非常復雜的一個藝術。