唐駿自曝曾被鮑爾默批不懂銷售 能理解他的不舍
鮑爾默又是一位讓員工偉大的領(lǐng)導(dǎo)。2002年6月27日，鮑爾默來中國訪問，我們安排了一個全體員工大會。在會上，鮑爾默說了一段讓我永遠(yuǎn)難忘的開場白：“40年前的今天，一個偉大的人誕生了，我希望我們大家一起來為了這個偉大的人，祝福這個偉大的日子，這個偉大的人是唐駿。”
企業(yè)管理者該如何做決策
本文討論了在一家企業(yè)中老總做決策的方式和相關(guān)的決策方案。分析了它們的優(yōu)劣。沒有黑白分明的情況。作為基層，你八成很難控制。先試著去了解，然后做些自己能做的，控制自己能控制的。你得到的，都是你應(yīng)得的;你應(yīng)得的，其實在某種程度上都得到了。
董事長的退位難題
國企領(lǐng)導(dǎo)人僵化的任期，也反映了能上不能下的問題。國務(wù)院國資委研究中心競爭力部部長許保利告訴《董事會》記者，“國企改革一直在說，人員能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減，但實際上很難真正做到。首先，領(lǐng)導(dǎo)能不能做到？領(lǐng)導(dǎo)做不到，你要員工做到，這是很難的。
步步驚心 創(chuàng)業(yè)者啟動資金背后的陷阱
企業(yè)初創(chuàng)，最關(guān)鍵地自然是啟動資金。通常情況，企業(yè)通過自籌、引入投資、產(chǎn)品實現(xiàn)商業(yè)價值，進(jìn)而擴(kuò)大再生產(chǎn)的良性循環(huán)等四個步驟獲取初期啟動資金。但是每一步背后都隱藏著致命的陷阱。
中國企業(yè)管理的跨越與不可跨越
很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進(jìn)行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。民企治理專家曾水良總結(jié)認(rèn)為，歐美企業(yè)現(xiàn)代管理模式是建立在半個世紀(jì)的“科學(xué)管理”所打下的牢固基礎(chǔ)之上，企業(yè)早已實現(xiàn)了“泰勒革命”所要求
民企如何跨越做不大的鴻溝
履新的第一周，在對企業(yè)摸了個底后，袁鳳徹底說不出話來了。“企業(yè)一年的銷售額可以做到60億元人民幣，卻沒有正規(guī)的辦公系統(tǒng)，連公司的EMAIL系統(tǒng)都沒有，財務(wù)體系更是亂成一團(tuán)。旗下的6家分公司各自為政，一盤散沙。”袁鳳告訴《第一財經(jīng)日報》記者。
周鴻祎：替高德高興 要想成功必先“自宮”
我認(rèn)為免費是最好的營銷手段，因為它不需要花很多的廣告去做推廣，本身就能形成口碑。你想一想，你如果手里有一千萬元，在中國打一個廣告連個響兒也沒有，我還不如花這一千萬做一個免費的產(chǎn)品，真給幾千萬用戶來得值。這幾千萬用戶用了我的產(chǎn)品，就建立了對我品牌的認(rèn)知
蘇寧雙線同價遇三重阻力 戰(zhàn)略落地還需攻堅
線下企業(yè)沒有線上業(yè)務(wù)，對線上沖擊“選擇性忽視”；另一種是沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，缺乏實現(xiàn)雙線同價的手段；還有一種是實體店毛利已經(jīng)下降，擔(dān)心價格往線上靠，死得更快，“好死不如賴活”。
如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配
沃爾瑪在這一要素上關(guān)注贏利水平勝過反應(yīng)能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應(yīng)鏈。沃爾瑪?shù)纳唐菲奉惙倍啵贩N數(shù)萬，在配送中心的停留不超過48小時;通過交叉配送，從不同廠商運來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進(jìn)貨時直接裝車出貨，轉(zhuǎn)運到各個連鎖店
企業(yè)集團(tuán)管控模式的智慧選擇
很多企業(yè)在集團(tuán)化后，并沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果，效益反而不如單一企業(yè)的時候，究其原因，主要是因為這些企業(yè)沒有掌握好總部與分部間的關(guān)系，即企業(yè)管控模式的選擇出現(xiàn)了偏差。這里所說的總部與分部，包括多元化集團(tuán)的母、子公司關(guān)系和單一經(jīng)營型企業(yè)的總部、分部關(guān)系兩種類型。
