企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，產(chǎn)品線的不斷豐富以及公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，成立企業(yè)集團(tuán)成為必然的選擇。理解 集團(tuán) 管控 ，必須首先正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的概念。企業(yè)集團(tuán)是指一些企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過(guò)投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對(duì)獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)成立各子公司的目的，就是為了讓各子公司更加貼近市場(chǎng)，通過(guò)子戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，完成母公司戰(zhàn)略。

然而，很多企業(yè)在集團(tuán)化后，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，效益反而不如單一企業(yè)的時(shí)候，究其原因，主要是因?yàn)檫@些企業(yè)沒(méi)有掌握好總部與分部間的關(guān)系，即企業(yè)管控模式的選擇出現(xiàn)了偏差。這里所說(shuō)的總部與分部，包括多元化集團(tuán)的母、子公司關(guān)系和單一經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的總部、分部關(guān)系兩種類型。企業(yè)總部與分部的關(guān)系存在著三類情況。

1、總部強(qiáng)、分部弱。這類企業(yè)人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)的管理權(quán)過(guò)多的集中在總部，分部管理能力較低，缺乏自主性。這種情況往往是由企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期以老板為中心而形成的慣性延續(xù)，這時(shí)如果采用戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控的模式對(duì)分部進(jìn)行考核，反而背離了分部的能力，失去了集團(tuán)化的意義。

2、總部弱、分部強(qiáng)。分部由于較少得到或得不到總部資金與管理上的支持，靠自己的力量壯大起來(lái)，相反，總部缺乏有戰(zhàn)略頭腦、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏整體調(diào)控能力與整體發(fā)展能力。最終出現(xiàn)“集”而不“團(tuán)”的情況，往往達(dá)不到集團(tuán)化公司“協(xié)同作戰(zhàn)”的效果。

3、總部弱、分部弱。不少公司創(chuàng)始人能夠勝任與駕馭小型企業(yè)，然而在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，其能力就適應(yīng)不了新的管理要求。內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模的限制，無(wú)法真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。

可見(jiàn)，如何選擇合適的管控模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控已成為企業(yè)的重要議題。一般來(lái)說(shuō)，采用何種集團(tuán)管控模式，需要考慮以下幾個(gè)方面：

1、 企業(yè)文化 。企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化是否成熟?企業(yè)家的風(fēng)格是傾向于集權(quán)的文化，還是傾向于分權(quán)的文化?這些問(wèn)題對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇和執(zhí)行都有較大的影響。一般而言，集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)的文化，選擇經(jīng)營(yíng)管控模式較為有利;高度分權(quán)的文化，選擇財(cái)務(wù)管控模式能獲得較強(qiáng)的支持。

2、企業(yè)發(fā)展階段。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)，選擇管控模式時(shí)也應(yīng)有所區(qū)別。一般而言，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)集團(tuán)，更適合采用集權(quán)度高的經(jīng)營(yíng)管控模式;對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)，更適合采用集權(quán)與分權(quán)程度適中的戰(zhàn)略管控模式;對(duì)于成熟期的企業(yè)集團(tuán)而言，如果采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，那么可根據(jù)集團(tuán)層的管理素質(zhì)高低選擇戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式。

3、素質(zhì)。素質(zhì)主要指集團(tuán)層的管理專業(yè)化程度，如集團(tuán)層的管理專業(yè)程度很高，則比較適合采用經(jīng)營(yíng)管控模式;集團(tuán)層管理專業(yè)化程度中等，則比較適合采用戰(zhàn)略管控模式;集團(tuán)層管理專業(yè)化程度很低，則比較適合采用財(cái)務(wù)管控模式，但是必須有良好的信息系統(tǒng)等相關(guān)管理系統(tǒng)支撐。

4、事業(yè)部。企業(yè)集團(tuán)的下屬業(yè)務(wù)單元是事業(yè)部體制時(shí)，事業(yè)部一般有較大的決策權(quán)，可以對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，可以避免上一層級(jí)的官僚主義和扯皮。但事業(yè)部的缺點(diǎn)是決策權(quán)太大，上一層級(jí)有時(shí)無(wú)法對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效的控制，尤其是事業(yè)部沒(méi)有獨(dú)立的民事責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)全部由上一層級(jí)承擔(dān)，所以對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元是事業(yè)部體制的企業(yè)集團(tuán)最好采用經(jīng)營(yíng)管控模式。

5、經(jīng)營(yíng)模式。 企業(yè)集團(tuán)越是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，就越向集權(quán)的經(jīng)營(yíng)管控模式靠近;如果是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主， 資本經(jīng)營(yíng) 為輔，則傾向于選擇戰(zhàn)略管控模式;如果是以資本經(jīng)營(yíng)程度為主，則傾向于財(cái)務(wù)管控模式。

總之，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期，各子公司具體情況的差異，以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營(yíng)理念等，應(yīng)采取不同的集權(quán)，分權(quán)管理模式，既不能一刀切，也不能一成不變。