不花錢做精益

——少花錢或不花錢能不能做成精益，中集寶偉給出了一個示范。

2002年，中集集團總裁麥伯良在中央電視臺《對話》欄目中說：“給我十五年，還你一個世界級企業。”然而，無論是中集集團還是其他中國企業，想要成為真正的世界級企業，就必須在戰略、領導力、文化等諸多方面全面提升。對此，中集集團的想法是，世界級的企業就必須要有世界級的管理模式。

經過幾年的準備，麥伯良帶領手下的管理團隊系統構思了一個被稱為“ONE”的精益管理模式，并于2007年開始，挑出12家試點單位組成了ONE試點的協同組織，以安全管理作為切入點，一個一個模塊邊實踐，邊總結，邊落地，進而轉化成可復制的成果。經過7年時間，中集已經在集團各企業內搭建起了ONE模式的基本框架，甚至通過一些合作項目將ONE模式推向社會，以實踐證明了其普適性。

為了探究中集的精益之旅究竟走得如何，本刊編輯專程到中集集團下屬子公司——中集寶偉，也是試點ONE模式的協同組織之一，進行了實地考察。

加入集團的協同組織后，跟隨集團的進度，中集寶偉的精益變革首先從安全管理做起。為了從根本上構建起員工安全生產的保障，寶偉人給自己挑了一個最艱巨的任務——取消叉車、行車。從2008年開始試驗，到2013年上半年，中集寶偉成功地實現了“叉車不進車間”的目標，行車僅有2臺在役。同行慕名而來參觀，往往視之為一項了不起的舉措。

隨后，中集寶偉又導入了“全員生產保全”（Total Productive Maintenance，TPM）精益模塊。TPM最能體現“小批量、多頻次”原則——一線工人在崗位上發現小問題，進行自主改善。這些改善有一個共同特點——不花錢、少花錢，往往只是增設一個小機關，便輕松解決問題，大大提高生產效率。

自2008年加入集團精益協同組織以來，經過6年的精益實踐，截至2013年底，中集寶偉的安全指標一片綠色：工亡事故、重傷事故、火災爆炸事故、職業病、廠內外交通事故均為0。通過TPM，自主改善設備、工裝、流水線，寶偉取消了原有的所有叉車，省掉行車12臺，減少人員49人，騰出3,000平方米的工廠面積。

中集寶偉所擁有的是**團面積最小的車間，在這個小地方因地制宜，利用有限的資源做改善，更符合精益生產中杜絕浪費的理念。這里融合了寶偉人的智慧，讓寶偉成為“不花錢、少花錢”的典范。

寶偉之所以能取得如此成績，正是因為ONE模式所建立的基礎——“以人為本”，其最終目的是要讓員工“走正路，過上幸福、體面的生活”。在具體實施的過程中，中集集團巧妙發揮了高層、主推高管以及骨干先鋒的積極作用。首先是企業總經理牽頭，然后便是以生產副總為主導的改善，而骨干先鋒所發揮的則是實實在在的專業落地和理念踐行。與此同時，還要發動群眾的智慧。

事實上，中集集團的12家精益協同組織在推進ONE模式的過程中，都因各自的不同特點而走出了風景各不相同的精益之路。中集寶偉只是其中的典型代表之一，然而他們的“不花錢、少花錢”或許能夠為正在推行精益的企業帶去一些啟示：環顧中國制造產業，不花錢卻能順利推行精益的企業少之又少，而那些得到高層大筆投資的精益企業則往往形式大于內容。如何在有限的資源條件下讓精益思想春風化雨般深入每位員工的內心？