20世紀(jì)80年代初期，百事可樂在北美的市場份額從1972年的4%增加到了11%，而可口可樂在這一地區(qū)的市場份額從1972年的18%下降到12%。在之前舉行的味道“盲測”中，消費(fèi)者普遍認(rèn)為百事可樂的味道優(yōu)于可口可樂的味道。為此，可口可樂采取了應(yīng)對措施，推出了所謂的“新口味可口可樂”，試圖奪回市場，但最后以災(zāi)難性的失敗而告終。
馬爾科姆•格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其暢銷書《眨眼之間》（Blink）中針對可口可樂的慘敗給出了這樣的解釋：“失敗的原因不是他們過于在意口味測試。口味‘盲測’這個(gè)理念本身就是不正確的。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)世界中，誰都不會(huì)在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時(shí)候，不由自主地聯(lián)想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其顯眼的紅色商標(biāo)。”
第二，消費(fèi)者對自己過去的選擇都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費(fèi)者對一種商品不熟悉，認(rèn)為自己一旦重新選擇就會(huì)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，他們就會(huì)傾向于選擇自己熟悉的商品。消費(fèi)者喜歡不斷地驗(yàn)證當(dāng)初選擇的正確性。比如，他們會(huì)說“我一直用的都是‘別克’”。換句話說，消費(fèi)者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度，但這是因?yàn)樵诟蟪潭壬希麄冎暗南M(fèi)習(xí)慣能夠很好地滿足自己的需要，讓他們感到欣慰。
第三，市場上的后來者往往認(rèn)為，要贏得客戶，就必須打敗現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者。于是，他們推出質(zhì)量更好的產(chǎn)品，雄心勃勃地要驅(qū)逐當(dāng)前在市場上占有主導(dǎo)地位的同類商品的供應(yīng)商。
市場上的后來者往往試圖迎著重重挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的忠誠度，改變他們的購物習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)他們的品位和偏好。但消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌并沒有供應(yīng)商想象的那么簡單。消費(fèi)者很少會(huì)放棄自己鐘愛的品牌，再去選擇另一個(gè)品牌。
雖然消費(fèi)者有一個(gè)最喜愛的品牌，而且選擇該品牌的次數(shù)最多，但他們會(huì)在同類商品中選擇三四個(gè)可以接受的品牌，不時(shí)地循環(huán)重復(fù)選擇其他幾個(gè)品牌。換句話講，消費(fèi)者看似轉(zhuǎn)換了品牌，實(shí)際上只是在有限的幾個(gè)品牌中循環(huán)重復(fù)。
人們不是忠誠于某一個(gè)品牌，但會(huì)忠誠于少數(shù)幾個(gè)已經(jīng)選定的“保留品牌”，尤其是最喜愛的品牌，在同類商品中，75%的選擇都獻(xiàn)給了這個(gè)品牌。更重要的是，人們不喜歡改變自己的習(xí)慣。人們一般會(huì)選擇自己了解的品牌并保持長期的忠誠。
雖然世界上90%的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價(jià)格更低、質(zhì)量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當(dāng)前的市場主導(dǎo)者手中搶份額，不如創(chuàng)造一個(gè)新的、不同的市場。
大多數(shù)市場領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，自己之所以能夠占據(jù)領(lǐng)先地位，是因?yàn)樗麄兡壳爸鲗?dǎo)、防守的這個(gè)市場最早是由自己創(chuàng)造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業(yè)在當(dāng)前市場上的競爭，在更大程度上來源于全新商業(yè)模式的發(fā)明以及所有行業(yè)的涅槃重生。換句話講，戰(zhàn)略的意義不在于進(jìn)攻或防守市場地位，而在于創(chuàng)造或毀滅某個(gè)市場。
