在馬爾卡希上任后的7年里，公司發生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產線，增強了生產線的生產能力，提高了公司的客戶服務水平，使公司恢復到良好的財務狀態。
為了保證她和她屬下的高層領導者所得到的客戶滿意度數據是未經過濾的、真實可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她從不通過中間人來傳遞客戶信息，因為中間人可能會篡改信息，導致信息失真。于是，她直接和客戶交談，傾聽他們的意見。
深入基層去聆聽
馬爾卡希雇用了兩名技術人員，專門搜集客戶服務方面的信息。而通常這些信息是通過層層傳遞、層層篩選，才最終傳達到高層領導者手里的。她的技術人員也進行客戶訪談，但不是簡單的訪談，他們會在訪談中涉及更多方面的內容。首先，馬爾卡希將公司前500名的客戶一一對應分配給每一家公司高層管理者團隊。有趣的是，她不僅將與客戶聯系的責任分配給諸如銷售部門、市場部門和運營部門這些業務部門的領導，還分配給職能部門的領導。
她解釋道：我們所有的管理者都應該參與其中，包括首席會計師、公司法律顧問以及人力資源管理主管。每一個管理者都有責任至少和一個客戶溝通交流，了解他們的需求，并且保證施樂能夠有效地整合資源，解決顧客遇到的問題，并尋求更多的機遇。
其次，馬爾卡希獨創了一個項目，在這個項目中，每一家公司高層管理者都參與其中，作為“客服值班人員”在公司總部按月值班，了解客戶反饋的信息。她想從使用公司產品出現問題的客戶那里，得到真實的評論。馬爾卡希甚至要求包括自己在內的公司高層，親自負責解決客戶關注的問題。
她是這樣形容這個項目的：最高管理層有20人，我們輪流值班擔任“客服值班人員”。每人每月值一天班。在公司總部的服務臺值班那天，不論遇到什么問題，受到多少顧客的埋怨，你都必須負責解決。你遇到的那些顧客，在來公司之前，往往有一段不愉快的經歷，所以，他們都是非常憤怒和沮喪的。他們打電話到總部的客服，是把這個作為最后的解決途徑。施樂公司的“客服中心”有三個職責——聆聽客戶的投訴，解決客戶的問題，負責找出問題的根本原因。這樣可以使我們接觸到真實的世界，能夠更加腳踏實地。
馬爾卡希首創的這個制度，在使用產品的一線用戶和公司的高層領導者之間，建立了直接溝通交流的橋梁。她沒有僅僅依賴于客服部門提交的統計數據和總結，而是將和客戶之間的交談，作為最寶貴的原始信息——這些信息在客戶調查報告中是看不到的。馬爾卡希意識到客戶調查問卷有可能造假。客戶可能在調查時填寫對公司的滿意度，但還是有可能換用其他公司的產品。
馬爾卡希描述了這種現象：多年來，我發現了這樣一個準則，在問卷調查中表示“滿意”的顧客中，大約有75%換用了其他產品。我們自己的研究也證明了這一點。表示“非常滿意”的顧客，跟我們繼續做生意的概率，是表示滿意的顧客的6倍——如果你僅僅是向顧客提供好的服務，他們很有可能剛好滿意。這就給我們敲響了警鐘。以汽車行業為例，滿意度達到90%，第二次購買時選擇了原品牌的只有40%。
尋找新的視覺
CVS公司也找到了適合自己的方法，讓高層領導者有機會得到未經過濾的客服信息。過去，公司依賴神秘顧客，對每一個店面的服務進行評估。現在，CVS使用一個稱為“3S”的方法，即庫存、購物環境和服務。商店里有顧客想要的產品嗎？商店的購物環境是否整潔有序？商店營業員是否熱情有禮，經驗豐富？排隊等待的時間是否較短？公司采用顧客調查問卷的方式考量“3S”的執行情況。
在CVS消費的顧客，有時會收到一張附有邀請函的購物發票，邀請顧客撥打一個免費電話，并回答一系列問題。撥打電話并回答問題的顧客，就有資格參加每月舉行一次的現金抽獎活動。現在，CVS每年可以接到的顧客回復超過100萬份。公司發現，商店的銷售業績和它的“3S”得分密切相關。
有趣的是，CVS除了統計每一個商店的“3S”分數，還做了很多其他的工作。管理者不僅僅查閱分析數據后形成的報告：市場部的副總經理海倫娜·福爾克斯說，這些通話是被錄音保存的，管理者可以直接聽到顧客對商店的實際評價。針對高層管理者團隊，CVS實施了“顧客評價日”項目。CVS最高層的10位管理者，每日
都會拿到一份電子音頻文件，這個文件是前一天的某個顧客打來的電話錄音。這段錄音中對商店的評價可能是正面的，也可能是負面的。有一個高級經理專門負責挑選這個錄音，然后分發給最高層的管理者，以保證挑選出來的錄音的新奇，這些錄音所反映的事情可能是管理層從前沒有想過或者沒有聽過的。福爾克斯發現，有些評論是非常發人深省的。
最后，和施樂公司的做法類似，CVS要求高層管理團隊的每個成員每年接聽顧客電話2次，每次大概1個小時。福爾克斯指出，聆聽這些電話錄音和現場電話交談都是深入人心的一段經歷。這種方式所獲得的深刻見解，是無法通過閱讀大量數據得到的。
福爾克斯說，“一個零售商在商店中的消費方式，與顧客的消費方式是完全不同的。”因此，在商店中購物的管理者和顧客所獲得的體會，是完全不一樣的，很難做到從顧客的視角去審視整個商店的運營情況。
傾聽不同的聲音
2005年，大衛·塔西里接任LTX公司的首席執行官之職。LTX公司位于馬薩諸塞州的諾伍德市是一家生產半導體檢測設備的制造型企業。塔西里執行嚴格的客戶評價制度，憑借這個制度，定期研究公司的主要客戶。他旨在通過日常的評估過程，達到“及早發現客服方面的問題”的目的。因為，他意識到，如果讓一個高級經理在會議上就有關客戶的問題進行匯報，肯定變味了。正如他所說的那樣，“管理者們會試圖過濾信息，認為自己可以解決這些問題，所以常常會拖到很晚才告訴別人出現了問題。”
“每次我都是有目的地更換匯報人，如果某次會議上某個問題浮出水面，我會找來上次開會時匯報該項工作的人。我詢問他們，在他們上次進行陳述的時候，是否意識到了這個問題。如果意識到了，為什么沒有盡早披露這些問題呢？”塔西里說，“關鍵是要從這些經歷中汲取教訓，而不是去追究責任，責備下屬。試圖教會他們開誠布公地就工作問題進行溝通交流，這樣才能更有效地解決問題。當然，我也在探尋他們犯錯誤的模式。如果某個人一而再地過濾信息，對問題避而不談，我就需要換個方式對待他了，因為，最終我要讓他明白，他必須為此負責。”
塔西里要求經理們在會議上做匯報時，盡量減少PPT的頁數。他說：“我希望匯報者是在跟我以及其他人交談，而不是朗讀幻燈片。”
拉里·海沃德也一直在尋求不同的聲音。海沃德是阿美特克公司商務部的總經理，他也像其他管理者那樣，定期進行客戶訪問。然而，不同的是，海沃德非常重視客戶訪問工作，他不僅到顧客公司去訪談，還經常通過電話或者郵件與客戶進行溝通交流，他希望可以更多地了解客戶對于公司的產品和服務的不同看法。
