典型的BSC從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面來衡量企業業績。其中“學習與成長”層面需要回答：為了實現企業的愿景與戰略目標，我們如何維持變革和改進的能力？
BSC指標設計的流程和難點
BSC運用中指標設計的難點在于試圖使其“自動化”。這種自動化體現為：指標對上能夠反映 企業戰略 ，并圍繞企業戰略進行業績管理；對下能夠反映員工職業發展目標，并充分激發員工意愿、開發員工潛能，在服務于企業戰略實現的同時，也能實現員工的職業發展目標。我們可以按照上述思路進行指標設計的流程梳理。
“企業戰略執行路線”是一條從上到下的思路，表明企業戰略在組織與員工業績管理中的指導作用。戰略決定組織結構，企業的發展戰略決定了各個團隊的發展戰略，各團隊發展戰略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業戰略，才能真正將企業業績管理融入到企業 戰略管理 環節中，體現業績管理的初衷。
譬如，企業戰略要進軍軌道交通領域，作為戰略核心技術的“軌道交通設計能力培育”就必須納入相關專業設計團隊的科技發展戰略。然后按年度、有側重地分解團隊戰略目標，使其成為團隊年度 績效 管理 的重點工作。對于部分跨團隊的戰略目標，相關團隊要共同負責制定、分離指標。最后各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業戰略執行路線分解的終端，緊系戰略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中，企業往往面臨著“企業戰略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標位置不當”、“指標深度不夠”、“指標分解淡化”等問題。
“員工職業發展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業發展目標在員工業績管理中的指導作用。這個思路主要是希望彌補“企業戰略執行路線”設計中對員工職業發展考慮的缺失，從行為學的角度解決員工工作意愿與潛能開發的問題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題。重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機制，并設法清楚回答這個問題。然后根據組織業務結構及其發展特點盡可能地創建“去”的途徑，同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。
比如美國通用媒體公司在戰略地圖描述中，專門將“關注員工職業和技能開發”列為學習與成長指標之一。指標設計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個平臺設法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標的功能，從而實現“自動化”。 但在實際操作中，企業往往面臨著“職業目標不清”、“職業路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。
BSC指標設計的重點
根據BSC學習與成長層面所追求的目標及其指標的管理定位，我們發現其指標設計的著力點在于如何支持客戶指標和內部業務流程指標的實現。“如何通過組織變革和改進能力的維持而作用、支持于客戶和內部業務流程指標”是學習與成長層面指標設計的重點工作。
客戶層面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產品或服務的提供充分滿足客戶的價值主張（需求）成為我們指標設計的重心。在此基礎上，我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產出（產品或服務）——崗位職責——變革與改進能力（學習與成長層面）”的指標設計主線，學習與成長層面指標設計的重點需要始終圍繞這條主線，以及由價值主張而引領的變革與改進能力維持的方向。譬如水電工程業主對大壩庫區的需求，從基本的發電功能擴展到景觀生態美的需求，需要我們能夠及時做出響應，并將生態景觀設計的理念和方法植入到我們的設計能力中，以便滿足客戶新的價值主張。
對于內部業務流程層面，過去我們關心較多的是流程本身，包括利用價值鏈模式分析而得的創新流程、 營銷 流程、售后服務流程等。過去組織往往通過流程優化或流程再造進行流程本身的變革與改進，但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素：角色、心態和工具，這也是以前學習與成長層面指標對內部業務流程支持脫節的主要原因。
角色決定組織及其員工的存在價值，表現為組織職責及員工崗位職責，成為組織流程運作的核心節點。組織可以通過角色完善（如團隊職責、員工崗位職責修訂）實現對流程節點的科學、合理設置，盡可能降低組織運作的內耗，從而滿足學習與成長層面變革與改進能力維持的要求。角色完善除了職責修訂外，主要表現為對組織及其團隊在戰略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰略評審、年度重點工作評審作為學習與成長層面指標設計的重點；各團隊需要與骨干員工進行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團隊的重點工作。
心態決定組織及其員工的責任心、工作意愿和主動性，它是組織按照正確方向和方式運作的基礎，也是流程主動出擊市場、服務客戶、順暢運作的第一要素。組織心態決定于組織的使命與愿景，員工心態決定于員工的職業發展目標。組織及其團隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景，確保心態能夠始終圍繞使命與愿景進行運作，以免出現脫離或偏離的狀況。團隊需要與員工一起盤點員工的素質能力與個性特點，一起分析職業發展的空間與可能性，讓員工的職業發展目標與路徑逐步明晰，從而能夠為心態的調整指明方向，確保員工心態積極向上、主動有力。
工具決定內部業務流程實現的快慢，成為推動流程運轉的重要力量，包括各類管理工具（管理方法、模型和手段）與業務工具（核心技術、工藝和手段）兩個維度，主要涉及核心技術培育、管理技能學習 等工作，是學習與成長層面指標設計的重要領域，如美國沃爾沃財務公司將“高效的IT支持”作為重要的學習指標。
根據這一思路，我們就可以梳理出組織在學習與成長層面主要指標庫。
BSC指標的評價和管理
指標評價的重點
學習與成長層面指標設計流程與重點明確后，接下來的工作是如何進行指標的衡量評價。在實際操作中，指標的評價往往比想象的難。除了應當專注于戰略中宏觀的因果關系和驅動關系，還需要挖掘、探索這些指標對組織績效及其員工績效的貢獻程度，即員工與組織的一致性，從而找到學習與成長層面指標對戰略實現的貢獻度。這一點往往會成為指標評價的難點，也是指標評價需要突破的重點工作。
高賢峰 老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上，組織投入財務資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能。該理論為學習與成長層面指標戰略貢獻度衡量提供了一個評價導向，即組織主要進行利潤方面的考核，通過財務、客戶等硬性指標考核實現；員工主要進行素質能力、知識技能等方面的考核，通過素質測評結果、學習學習 效果等軟性指標考核實現。
指標評價的管理
指標評價管理包括兩項工作：評價數據的采集與指標的評價。
評價數據的采集
通過BSC進行組織業績衡量時，必須同時考慮相關數據的采集工作，需要精心設計數據的采集源頭、途徑與篩選統計功能，并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數據采集功能而影響指標評價的作用。
對于較為成熟的企業，利潤等財務指標的考核相對比較完善，重點是需要建立軟性指標專項評價數據采集機制。例如，組織學習 對員工成長發展以及組織戰略實現到底存在多大作用，一直是學習 管理的難點。在學習 有效性評價管理中，挑選那些參與組織決策或對戰略執行效果具備評審權的對象進行學習 效果評價，利用學習學習 管理信息化平臺實現網上評價、統計功能，確保數據采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續專項評價工作積累可靠的數據資料。
對于規模較小或初創期的企業，各類指標數據均為缺乏，在引入BSC之前應先考慮時機是否成熟、條件是否具備，可以在數據采集工作方面開始準備工作。組織在數據采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統的能力建設是獲得客戶、內部業務流程和決策信息的技術保障，也是組織 人力資源 管理信息化建設的必由之路。
指標的評價
組織戰略及其團隊戰略實現與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗。這方面的指標評價企業通過多年實踐已經總結整理出一套相對完善的指標體系、評價計算公式，如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發率、客戶滿意度等。
對于角色、心態和工具持續改善對戰略實現的貢獻度等軟性指標評價，重點是在分析數據、整理結論的基礎上適時開展各類專項評價。主要是學習與成長層面各類管理措施的效果評價，包括員工滿意度測評、團隊定標達優測評、學習 有效性評估/后評估、新員工崗位適應性評價、導師輔導滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式，整理學習與成長層面指標對戰略實現的貢獻度，具有明確的數據來源、合理的理論基礎和邏輯推理，以及戰略貢獻點與決策建議意見，成為軟性指標評價的重要形式。
