績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。

 

1、績效目標的溝通

 

行政方式的績效管理，績效目標的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場方式的績效管理，績效目標制定、計劃、分配是上級與下級雙向溝通中形成的。

 

目標制定的溝通。直線經理必須向員工講清楚：企業發展的藍圖是什么？要實現這個藍圖企業發展的目標是什么；為了完成企業發展整體目標，各個部門的發展目標是什么；為了完成部門的發展目標，企業對員工的期望是什么；為了實現企業對員工的期望，崗位要完成多少目標任務、工作要達到什么標準；完成了工作目標會怎樣，沒有完成工作目標又會怎樣？千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，讓員工知道，我們干的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業，明確自己工作崗位的責任、使命和愿景。

 

目標實施的溝通。管理者在分配績效指標任務時，還必須和員工就完成目標采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進行溝通。例如，實現目標過程中，哪些是關鍵環節，工作重點是什么，會遇到什么矛盾和問題，應對的辦法是什么等等，要和員工進行溝通。又如，完成目標需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業提供什么幫助，這也需要在目標溝通中確定，以便管理者提早做好相應準備。

 

2、績效輔導的溝通

 

管理者布置完任務后，并不是撒手不管，當甩手掌柜去了，還要向部屬的績效完成情況負責。以往績效管理，年終考核時才發現問題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。

 

而績效輔導溝通不是把問題解決在事后，而是解決在執行過程中。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標執行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度，當部屬在目標完成過程中出現問題、困難和挫折時，主管應及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助。

 

績效輔導溝通，要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標的手段進行監督，防止員工以犧牲長遠利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現績效目標不擇手段。違規辦壞事不行，違規辦好事也不行，對員工實現目標過程中執行的制度、流程、機制進行監督，發現問題及時糾正。

 

3、績效反饋溝通

 

搞完獎罰后，不是績效考核就結束了，而是要把績效考核的結果反饋給員工。讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓。

 

對未完成目標的員工，要分析是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化、天災人禍造成的，還是企業內部制度、流程、機制不合理造成的。如果是內因，是員工的知識能力不足、經驗不夠造成的，還是員工思想、態度欠缺造成的，要分清責任，找準病根，考核結果要讓員工心服口服。

 

對完成目標的員工，也要分析是如何完成目標的，是個人努力的結果還是外部環境有利。如果是個人努力的結果，要找到自己的優勢和劣勢，不能滿足現狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標。如果是外部環境有利，如市場、政策、區域優勢，就要分析這種優勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應對措施。

 

績效考核，既不能員工得病領導吃藥，也不能領導得病員工吃藥。

 

4、績效改進溝通

 

績效考核，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，績效面談不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。

 

提出績效改進目標。學習要有榜樣，追趕要有目標。一年一小步，三年一大步，不讓每一個員工掉隊。

 

制定績效改進方案。完不成目標計劃，如果是員工知識能力不足的，就需要計劃 相應的學習 輔導；如果是經驗不足的，就需要計劃 鍛煉機會；如果是員工自身態度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。

 

檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標是否明確、績效改進措施是否落實、績效改進效果是否明顯。

 

 

績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現職業經理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。

 

績效面談應用心來溝通。

 

1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應具體、客觀，以事實為依據，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。

 

2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應，千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論，務必聽清楚并準確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發問，對員工好的建議應充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。

 

3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不是妄加評價，績效面談首先應堅持“就事論事”、“對事不對人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業績而不談人品。部屬工作中存在問題， 不能用“沒能力”、“真差勁”等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的，性格特點不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征必須從真正關心員工發展出發，但不應將它作為指責的焦點。

 

4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。考核者在同下屬進行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優點，不敢談缺點。另一方面則是借機教訓不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領導者的權威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產生問題的原因，指出改進的方法。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結一心朝前看，讓績效落后的員工也能看到未來的發展方向。

 

5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，并最后達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談采取排斥態度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任。“溝通”顧名思義，就是去“疏通”、“打通”、 “接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。績效溝通也應遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“幫助”。德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。一個微笑、一個握手、一個拍肩，也是一個很好的溝通。

 

 

員工較好完成績效目標任務，不僅是員工個人的事，也是管理者分內的工作。

 

幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，更是一種責任。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

 

——績效考核也是考管理者。管理者通過績效考核來了解員工的工作狀態以及企業內外部管理上存在的問題，為后期績效的改善提供方法性策略，考核的目的是為了及時發現問題解決問題。主管應從“考核者”轉變為部屬的“幫助者”和“伙伴”。

 

——績效考核也是考企業。企業通過績效考核來了解企業的制度、流程和機制；了解企業的戰略、文化和核心價值觀；了解企業的產品、市場和客戶，考核能夠幫助企業反省不足，認識自己，因勢而變。

 

有文憑沒能力等于沒文憑，有能力不干事等于沒能力，干了事沒干好等于沒干，干好了不總結經驗業績就不能變成能力，有經驗不大家分享個人成功不等于組織成功。因此，績效考核的過程，是將員工工作業績轉變為工作能力的過程，是將員工個人成功轉變為組織成功的過程。

 

管理者應對員工的成長負責，盡量不讓每一個員工掉隊。