為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個問題至少包括三個層面：（當然應當聲明的是，我對肯德基內部的具體管理細節基本沒有了解，我所了解的主要是公開資料）
1、 績效 傳導機制——奧爾良變德克薩斯
從一個微觀層面來看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個考核指標，大概可以叫做新品 銷售 額——當然，為何要在指標體系中設置這樣一個指標，我們稍后再說。
這樣一個指標當然是與每個單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個店長就形成了一個非常清晰而強烈的導向：賣出更多的新產品是這段時間內的一項重要工作。
接下來，店長就可以根據肯德基提供的新品銷售指南對員工進行學習 ，就像網絡上描述的那位員工不斷地詢問顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢問是否愿意嘗試德克薩斯是每個售貨員必須動作。
上面的這個過程大致是可以確定的。只是不知道新產品銷售情況是否和員工個體業績和 薪酬 掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機上是可以做到的；但是這一點似乎沒有必要，因為如果過度強調與員工個體掛鉤，則可能適得其反。
當然，這個指標還形成多部門的協同，一方面是 營銷 體系猛烈的市場攻勢，一方面是物料供應系統的支持（比如各類原材料、包裝等等），還必須包括提前進行的學習 （比如漢堡制作、銷售行為等），然后才是銷售執行。而且還要包括在全國各城市統一的步調。這種組織動員能力是多么強大。
通過這個分析可以知道：
（1）績效指標是一個指揮棒，通過指標的層層分解可以實現多層級協調行動；
（2）大多數員工只去做被要求做的，當然還必須清楚地告訴員工如何去做。
2、指標從哪里來——為何要做新品
但是，這個績效新品銷售的績效指標是從哪里來的呢？很顯然，如果從企業經營的戰術層面來理解，對于一家餐飲企業而言，持續成功地推出新產品是一項非常重要的能力。推出新產品一方面要依賴從市場需求開始的整個研發和 市場營銷 計劃，另一方面則依賴銷售渠道的銷售。任何新產品在推出初期都面臨一個尷尬的問題，即新品被銷售者充分認知是一個或長或短的過程，這個過程中就需要銷售體系頂住壓力、持續推進、直至大賣；否則很可能一個非常有潛力的產品由于執行不力而不能得到相應的市場地位。
從短期來看，對于銷售系統要講各種資源要倒向新品銷售，可能導致銷售額的下降；而從長期來看，如果企業不能持續推出新品則面臨產品老化，待到產品生命周期末端而沒有后續產品，將市場拱手讓人（這一點在營銷上有相當詳細的解釋，在此不做贅述）。但是，不要指望銷售系統自動自發地按照企業的長期利益行動，他們一定會更看重短期的銷售額，因為主要關注的也是這個問題。
但無疑，上面講新品銷售額作為具有一定權重的指標起到了相當的平衡作用，這樣就在短期和長期利益之間形成了一定的均衡。
可見，這個指標是具有戰略意義的一個重要指標，也就是說，通過這一系列指標，就將肯德基的戰略傳導到了站在柜臺的一個服務員身上，直到將我的奧爾良變成了德克薩斯。肯德基的成功就是在這里，戰略意圖跨越多個層級直達最基層的具體執行。
必須指出的是，這涉及一個對行業本質、市場特性認識的問題。對于餐飲行業而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費者的一個重要手段，比如 北京 東直門簋街幾乎每年都會炒作出一個新的品類來吸引顧客，比如前些年流行的麻辣小龍蝦、接下來的烤魚，不一而足。這實際上是作為餐飲企業的一個關鍵成功要素。
當然，這里分析的只是一個指標，企業所需要的是一個指標體系，依照戰略分解為多個層級，指標之間相互關聯。
3、配套體系——光有指標體系還不夠
正如上面所說，光有績效指標是不夠的，還必須有配套體系，一是與績效指標相關聯的獎懲機制，這是非常容易理解的；二是與具體執行相配套的操作手冊、學習 體系。
指標以及與之關聯的獎懲機制保證了將各層級行動引導到與企業長期發展相一致的方向上、并有充分動力去貫徹執行；但是方向正確、動力充分并不能解決如何做的問題，那么具體的操作手冊和學習 體系則是貫徹實施的保證。好比軍隊打仗，戰略正確、士氣高漲是必須的，但是還必須戰術執行到位。
4、員工能力——組織能力下談員工能力
通過上面分析，可以斷定組織能力是一個企業制勝的關鍵，進一步，我們在任何時候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個大前提。也就是說，在肯德基的組織體系之下，每一個員工都非常有力，而如果將該員工從這個大體系下剝離出來，他可能與其他企業的員工差別并不大。
也就是說，企業應當是一個螞蟻軍團，弱小的螞蟻組成了一個龐大而高效運轉的組織，令大象這類龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，過度強調個體員工能力，即使一個能力超強的員工，在一個組織能力低下的組織內，也可能是碌碌無為的。
