公共關系最富魅力的地方，不在于光鮮亮麗的公關活動、漂亮動人的市場營銷和富麗堂皇的新聞傳播，而在于對各種社會關系尤其是利益相關者關系的管理。
曾有人提出一個有意思的命題：如何管理世界對于中國的預期。眾所周知，在這種“預期”中，主要包括中國經濟體的“野蠻生長”、經由“野蠻生長”而需承擔的更多“世界責任”，以及進一步將這種“世界責任”以發達國家的方式而非發展中國家的方式呈現。而對于這種“預期”的管理，不是提升也不是降低，只是管理，正是中國告別妄自菲薄與夜郎自大的標志，學會從客觀的角度分析問題、解決問題，隨即投入新的問題，“不以物喜，不以己悲”，其實，這是中國的“世界公關”。
我們簡單地看三個關鍵節點：1.以中糧、康師傅為代表的供貨商，以零售商征收高額進場費為由頭集體抵制家樂福，“錢”規則昭然若揭的背后，也有供貨商漲價而零售商拒絕的導火索，以及政府在收取進場費合法性問題上的缺乏規范;
2.中國零售業有史以來額度最高的罰款幾乎同時降臨家樂福，虛假價格問題引發“欺詐門”，媒體爆出比“欺詐顧客”更可怕的家樂福“管理失控”問題。
3.集中爆發的“欺詐門”導致家樂福公關總監陳波引咎辭職，遠走復星，“無人代言”的背后致使兩大事件牢牢捆綁住家樂福，綜合造成2008奧運后的最大公關危機。
四大預期的管理失敗關鍵節點在此，那么利益相關者對于家樂福的“預期”實際也明了不過。
1.供貨商對零售商的“預期”：
在貨品漲價的過程中別當攔路虎，在貨品進場的問題上別當絆腳石，“廠”、“商”一心所向，甚至“商”要以高于“廠”的姿態予以讓利。
第一種“預期”，成為“抵制門”的核心關鍵。
在中國市場經濟浪潮30年中，因為利益糾紛而引發的深層矛盾案例屢見不鮮，這也是一個經濟體從幼稚走向成熟、從成熟走向領軍的必經之路上所必然發生的事件。我們能夠感受得到，當媒體、大眾把一盆“高額進場費”的臟水結結實實地潑到家樂福身上時，其中雜糅著什么樣的情緒?是嫉妒，還是仇恨?是厭惡，還是無語?
究其原因，不能簡單地概括為“國貨當自強、外資是豺狼”，應當看到，在這個并不完全由市場說了算的經濟體制里面，要在平衡木上永遠保持平衡幾無可能，更多的，是某一時期的激進與另一時期的妥協。今天供貨商抵制零售商，造成賣場空場，明天零售商抵制供貨商，退貨堆積如山，如果維系企業的一切運轉是以利潤為第一準繩的話，那么，管理這種“預期”更多的在于臺下操作而非臺上。打不出牌的時候，耍老千換一張牌，或是掀了桌子重來，誰舉槍對著誰，總有一方讓步，稀松平常。
2.消費者對零售商的“預期”：
最低的價格且保證真實，最大的實惠且保持優質，在物價飛漲的今天仍然保持強大的企業責任感，甚至去履行超出企業本身的社會責任。
第二種“預期”，是消費者的真實需求。
推車后面的張大媽王大嬸因為價簽標價與實際購買價不符鬧翻了賣場，結果同一時期內，N多張大媽王大嬸同時發現和意識到了這一問題，于是事件爆發了。“暫時性人員緊張”、“管理人才流失”、“成本控制”都可以成為家樂福的好借口，但它沒有說，而是讓媒體去猜測，最終直接指向了企業最后一塊遮羞布——管理。
“管理失控”，對于這家法國企業來說可能在歷史上經常會發生，只是發生在中國，當下中國，可以算是非常不走運。應當看到，如今我們的四周，充斥著一種即時即發型的、對本來事實具有免疫功能的民族情結，這種情結，可以超越供貨商漲價而造成的消費者購買成本的增長，可以超越法律許可的泄憤范圍，它來自于一個曾經落后的國度走向富強之后所必然帶來的心理轉型，這種轉型很隱晦、很微妙，卻存在于我們生活中的每一天。
面對這樣一種情緒，如同2008奧運事件一樣，家樂福選擇了“無公關”手法的操作，一樣的“傲慢姿態”，一樣的“應對不及時、應對不主動、態度不誠懇、舉措不給力”。我們不能歸咎于這么多年這家法國企業都沒有讀懂中國國情，只能理解為它掉入了“如果它說了什么，做了什么，也許事情會更糟”的相對論。如何管理這種“預期”?
家樂福選擇了道歉以及之后的沉默，但在滔天巨浪般的口水中，這還遠遠不夠。從市場營銷和行政管理的角度切入，我們可以猜測家樂福一貫倡導的“遠近最低價”、“五倍償還”和“管理失控”之間的顯性矛盾，進而得出一個結論：水是守恒的，它從哪里匯入，再從哪里流出，在消失之前，都是等價的。
3.政府對零售商的“預期”：
能夠作為一個良好支點，去改善零供關系中的突出矛盾，在相關法律法規尚未完善健全、相關行為缺少法律約束的今天，少惹麻煩少犯事兒，確保和諧。
第三種“預期”，是世界法律的基本原則：先有行為再有法律。
既然《國家稅務總局關于商業企業向貨物供應方收取的部分費用征收流轉稅問題的通知》已然存在，商務部會同國家發改委、公安部、國家工商總局等部門出臺的《關于零售商、供應商公平交易管理辦法》和《零售商促銷行為管理辦法》也依然生效，爆發如此激烈和無法緩和的零供矛盾，只能歸咎于這些政策法規不能起到“合理引導”的作用，而政府在這其中扮演的“調停”角色，也因為某種原因無法形成系統。
零售商想：“不收高額進場費，我做不到，我如此低價，靠這個拿利潤，你不能斷我財路”;供貨商想：“交這么高額的進場費，我貨物不漲價，怎么能維持我的正常利潤，你也得讓我生存”——留給政府的，除了研究、決定，就是召集、規范，沒有再多的動作可做。而家樂福管理這種“預期”所需要的，正是政府希望看到的“拿出誠意”，這種“誠意”上的巧妙心理游戲，2008奧運時家樂福吃過虧，再栽跟頭，也許只有“閉店歸國”這一條路可選。
4.媒體對零售商的“預期”：
良好的媒體溝通渠道，正面的新聞代言人，具有新聞價值的企業社會責任行為，不逃避、不回避的積極態度，出現負面新聞時的非壓制處理。
第四種“預期”，屬于企業結構上的常規設置，從一定程度上而言，是企業的一張臉，因為大多數受眾，都只能從這一張臉去辨別企業，因此維系這張臉的“面子”，顯得尤其重要。
這一方面，必須承認，不是家樂福的專長——不是說在西方它就從未遇到過媒體關系危機與信任危機，而是在中國這個遠未健全且錯綜復雜的新聞環境里，它所需要做的，遠不止它所讓我們看到的那些。
當下中國，言論自由在逐步放開，一個典型的創立以及隨即而來的對這一典型的“圍攻”正在逐步成為輿論主流，不要怪家樂福“不長記性”，只是因為這種無法違抗的輿論主流是基于它的外資身份以及過往劣行——生在危機管理祖師爺的西方，卻一次次無法在中華大地全身而退，這是個悲劇，悲劇往往讓人更加強壯。管理這一“預期”，請家樂福三思而后行，勿讓常識或經驗作祟，說該說的話，辦該辦的事，當它再也沒有成為新聞亮點的時候，就是成功的一天。
