不過,話又說回來,別說發展中國家,就算是發達國家,也難以避免危機事件的發生,法制化程度最高的美國都發生“金融危機”,以小心謹慎最出名的日本也發生“豐田召回門”,更何況說中國呢？
這里,我不想討論危機事件的發生概率,而想探討每當危機事件爆發的時候,那些沒有被事件纏身的二線品牌如何正確利用事件快速成長。
當“天平”突然震動的時候
通過筆者多年的觀察,無論哪個行業,當一個危機事件突然爆發的時候,市場上都會引起強烈的震動,一個相對穩定的市場結構也因此而被打破。
在這一點,最典型的案例可能莫過于2008年的“三聚氰胺”事件。當媒體廣泛報道事件之后,中國乳品行業就像發生一次“地震”,被事件纏身的品牌,銷量直線下滑,整個市場瞬間陷入“休克”狀態,消費者都在觀望“我將何去何從”。
然而,有趣的是,市場結構很像一個“天平”,這一端下降,另一端必然會蹺起,消費者需求總是找到其該有的滿足。就在“三聚氰胺”事件中,雖然我們明顯看到以“三鹿”為首的問題品牌在下滑,甚至倒塌,但沒有被曝光的其它品牌卻逆勢上揚,銷量上升。最典型的案例就是國際奶粉品牌。在“三聚氰胺”事件中,很多國際品牌沒有被曝光,這給消費者一個轉移方向、滿足需求的理由,以多美滋、美贊臣為代表的國際奶粉品牌增長態勢迅猛,成為事件的受益者。
這種現象在本土品牌上也非常明顯。比如:三元和飛鶴,這兩個本土品牌正因為在“三聚氰胺”事件中沒有被曝光,也呈現出“逆勢上揚”的態勢,尤其給曾經名不見經傳的飛鶴奶粉可謂提供了“從麻雀蛻變成鳳凰”的機會。2009年,飛鶴奶粉順利突破10億元大關,成為中國奶粉行業又一匹黑馬。
因此,市場的“天平”突然震動的時候,必將對有些品牌帶來災難的同時對有些品牌提供機會,總有那么一兩個品牌擁有從“二線”沖進“一線”的好機會。
銷量猛增不等于品牌提升
在危機事件中,當人們抓住市鋤會的時候,尤其自己的品牌成為事件的受益者而快速增長的時候,往往會給企業家傳遞一個錯誤的信號:銷量猛增就是他的品牌提升。
其實,在“銷量提升”和“品牌提升”之間差距還是十萬八千里,根本不能相提并論。為什么會這么說？我們就拿2003年“非典”事件來解釋這個事情。
在“非典”期間,由于人們對“清熱解毒”的需求猛增,一個普普通通的中草藥板藍根成為人們搶購的對象。于是,全國各大藥店、醫院將多年沉積的板藍根全部銷售一空,給很多生產板藍根的藥廠傳遞了錯誤信號。尤其,那些自認為品牌還不錯的藥廠,更是頭腦發熱,以為自己多么了不起,紛紛擴大生產線,大規模生產板藍根,試圖成為這個藥品的第一品牌。
結果如何？“非典”一過,板藍根銷量直線下滑,曾經一度供不應求的市場突然間消失,讓那些大規模“招兵買馬”的藥品企業陷入了困境。
這個活生生的案例諷刺性地告訴我們,在危機事件中,當你的銷量突然猛增,只是消費者非理性選擇而已,與你的品牌毫無關系。
如果把這個現象在來回到2008年“三聚氰胺”事件,同樣能解釋問題。在“三聚氰胺”事件中,三元作為受益品牌,其銷量確實得到了提升。但隨著事件的平息,我們也看到了三元的痛楚,同時也看到三元并沒有因此而發展成為真正的強勢品牌。
單點突破,優化組合
那么,在危機事件中沒有受到牽連的二線品牌到底如何突圍？如何才能發展成為消費者所認可的一線品牌？
筆者的回答其實很簡單,那就是:單點突破,優化組合。什么意思？下面給大家一一解答。
單點突破,是一種聚焦的思想。也就是你想利用危機事件真正發展成為一個強勢品牌,就必須在消費者所認同的“最大價值”上進行突破,并把這個價值堅持到底。在這一點最成功的案例可能莫過于“白加黑”感冒藥。于2001年PPA事件中,康泰克受到嚴重沖擊,曾經一度退出了市常這時,“白加黑”抓住了機會,它不僅宣傳“不含PPA的感冒藥”,更要強調“白天不瞌睡,晚上睡得香”,直到現在這一訴求沒有變過。如果說2001年前,也許“白加黑”還談不上中國感冒藥市場上的一線品牌,那么今天的“白加黑”已經發展成為名副其實一線品牌。
優化組合,是指優化你的產品組合。這個概念,多數人都會說,但多數人都會錯。優化組合是什么概念？是減法,而不是加法。很多企業家,頭腦一熱,就搞擴張,試圖用不斷的“加法”來盡快成為“大品牌”。但在現實中,這種思路恰恰適得其反。在“三聚氰胺”事件中,三元本來可以成為一匹黑馬,但遺憾的是這匹馬并沒有跑出“火箭的速度”。原因就是它的產品組合有問題。筆者百思不得其解的一點是他們進入奶粉市常在你的產品組合里,奶粉到底是什么角色呢？三元始終沒能好好回答這個問題。因此,迄今為止“以母愛為最高標準”的三元奶粉并沒有登上“最高”獎臺,今天的三元仍然在“虧損”與“不虧損”的邊緣苦苦掙扎。
克制你的“雄心”
與三元相比,相對較好的是飛鶴。上面我們也提到這兩個品牌“受益”的故事。那么,為什么說飛鶴比三元相對較好呢？是因為飛鶴當初就是把“單點突破”做得比較好。他們利用事件,立刻提出“一‘貫’好奶粉”的口號,號稱自己40多年沒有出過問題。這對當時驚慌失措的消費者而言,顯然是有殺傷力的。后來事實也證明,那一年飛鶴確實是成功的。
然而,在短暫成功的背后往往會滋長更加可怕的危機,那就是企業家的“雄心”。飛鶴就面臨這種“雄心”所帶來的“擴張”危機。如果說以前的飛鶴僅僅是做奶粉的話,那么今天的飛鶴在干什么？當你去打開他們的網站,或者走進一家超市看他們的產品,你就會知道,它的擴張已經到了“肆無忌憚”的程度。在奶粉上,他們不僅全年齡覆蓋,全功能覆蓋,還要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黃油、工業粉、液體奶等領域,把沖向“1000億”的“雄心”暴露得一無遮擋。
擴張就能做到1000億嗎？做到1000億就算成功嗎？我想,這兩個問題不管你怎么回答都是問題。在我們中國,為了“1000億”而葬送自己命運的企業還少嗎？去年7月份剛剛離我們而去的“太子奶”就是一個典型案例,我們為什么總是要惦記“1000億”呢？
因此,筆者再次呼吁我們的企業家:牢記“太子奶”忘記“1000億”,忘記“海爾”學習“格力”,用你的“雄心”縱向發力,把你的品牌優先打造成一個品類的第一品牌,然后再打算怎么擴張。
伊利和蒙牛,你學不會
在乳品行業,要想成為一線品牌,必須向伊利和蒙牛學習嗎？當著大家的面問這樣一個問題,相信所有企業家都會說“不”。然而,事實上數不清的二線品牌,一旦上來無一例外地復制伊利、蒙牛的模式,無一例外地跟隨伊利、蒙牛的戰略。
去年一家媒體關于光明乳業的發展戰略采訪我的時候,我就明確表示:光明涉足常溫奶和奶粉是值得商榷的,并說光明應該把“做強新鮮,突破常溫,出擊奶粉”的戰略改為“聚焦鮮奶,突破酸奶,出擊奶酪”。
后來,這一建議遭到了光明一個員工的抗議,他專門給我寫信,用足夠多的文字和謙遜禮貌的語氣向我解釋光明涉足常溫奶和奶粉是多么正確的舉措。當時我給他回信,只是肯定他對乳業的了解和看似嚴謹的思路,并沒有正面進行辯解。因為,毫無意義。
那么,像光明、三元、飛鶴、衛崗、長富等品牌,模仿伊利和蒙牛,復制他們的模式,真的能成為一線品牌嗎？筆者可以非常負責任地告訴大家:不可能。
為什么？因為,你沒有像他們那樣的優勢資源。伊利和蒙牛,依托內蒙古“牛奶之鄉”的資源優勢,打造了強大的品牌,這和“法國葡萄酒”、“德國汽車”、“澳大利亞羊絨”的道理是一樣,而在這一點光明是難以與伊利、蒙牛抗衡的。這也是為什么光明從“老大”淪落為“老三”的原因所在。這和“常溫”和“低溫”毫無關系,更和人員素質毫無關系。我也曾經去過光明乳業,三元乳業,也比較了解飛鶴這個企業。我感覺到,在這些企業里,都有常溫產品,他們的員工也個個都聰明絕頂。但即便如此,事實充分證明:到現在為止沒有一個企業發展成為伊利和蒙牛的規模。
因此,筆者衷心告訴我們的二線品牌,當一個行業性危機爆發的時候,我們是可以抓遇,爭取發展的。但前提是,必須要認清自己的品牌和品牌背后所支撐的資源,不能以一時的成功掩蓋存在的問題,更不能以一時的成功打“1000億”的主意。
