高速增長后的本土企業，如何從供應鏈的角度找到解決方案，應對成本高企、重資產和高庫存等諸多問題。本土企業的挑戰，概括起來就三句話：前端雜、后端重、中間亂。而其解決方案中，一個重要組成就是供應鏈管理。
　　后端重，說的是重資產運作。同樣在增長戰略的驅動下，企業建了一個又一個的廠房、倉庫、配送中心，買了一臺又一臺的設備，開了一個又一個的門店。固定投資的增長速度超過營收和利潤的增速，資產的邊際產出遞減，資產回報率越來越低。例如2014年，中國500強的資產利潤率為1.36%，四分之一左右的公司甚至不如商業銀行一年定期存款利率，營業利潤率不到美國500強的一半。重資產運作有國家政策因素，比如國資委推動央企做大“做強”，那么這些央企就大規模地并購、豎向集成。從根本上看，重資產的實質是沒有能力從市場有效獲取資源，即供應鏈整合和管理能力薄弱，所以就選擇自己投資，走重資產的路。　　前端雜，是說產品和需求的復雜度。在增長戰略的驅動下，企業的產品線越來越長，產品型號越來越多，零部件設計越來越獨特，導致批量越來越小，規模效益喪失。復雜的產品需要復雜的組織和流程來支持。產品、組織和流程的復雜度一起，成為高成本的驅動器，表現為規模越大，成本就越高、速度就越慢。這是典型的大企業病。說是大企業，其實小企業也是同樣。企業資金充裕，決定做什么容易，決定不做什么難。就這樣，高復雜度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

　　中間亂，主要是指企業疏于計劃，沒法有效平衡需求和供應，對接營銷和供應鏈。一方面，計劃的先天不足只能由執行來彌補，執行的成本很高；另一方面，計劃的不足最后往往形成庫存，庫存成本高昂。有句話說，表面上賺了，但都賺到庫存里了----庫存吞噬了企業的利潤。庫存周轉慢、呆滯庫存多，體現了資產利用率低，投資回報率低。影響庫存的因素非常多，但計劃薄弱是最主要的一個。庫存來自計劃上的先天不足，以及執行上的拖泥帶水。計劃是個主要因素，如果要給庫存找個主要責任方的話。

　　總結起來，本土企業，特別是生產制造企業，前端雜（復雜度）、后端重（重資產）、中間亂（計劃薄弱）導致的低投資回報率，是很多企業共同面對的問題。那相應的解決方案呢，也得從這三個方面來著手----這就是我的第二本書的核心內容。

　　第一是前端防雜，即控制復雜度，通過降低產品、組織和流程的復雜度，把復雜度驅動的成本降下來。供應鏈對接產品設計與供應商的工藝設計，在推動產品設計與工藝設計的交互優化上發揮重要的作用。

　　第二是后端減重，即通過外包走輕資產之路，讓專業的公司做專業的事，在規模效益的基礎上提高資產利用率。而外包成功的前提是加強供應商和供應鏈的管理能力。這也是北美企業這二三十年來的經驗。 第三是中間治亂，即改善計劃體系，有效平衡需求和供應，降低庫存，減少浪費。計劃是供應鏈的引擎。計劃做到位了，執行起來效率就更高，庫存的周轉也是。總體來說，本土企業強于執行而弱于計劃，計劃是我們的短板。

　　這三項舉措都是結構性地降低成本，遠遠超越談判降價、精益生產等常用的降本措施。為支持這三項舉措，采購和供應鏈必須上升到戰略地位，從圍繞訂單、料號的小優化，上升到圍繞產品、供應商的大優化，成為與營銷、設計并列的三大戰略職能之一，在設計一個好產品（研發）、賣出一個好價錢（營銷）的基礎上，確保產品以適當的成本和速度生產出來（供應鏈）。