管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確但又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多的探討。
“向上管理，向下負責(zé)”這樣的思維定式帶來了許多問題。它導(dǎo)致對于管理者的社會義務(wù)和管理者的責(zé)任之間出現(xiàn)沖突，結(jié)果無法協(xié)調(diào)社會責(zé)任與經(jīng)濟 績效 之間的關(guān)系，更不知道什么樣的社會反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對誰負責(zé)。我覺得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，正確的管理思維應(yīng)該是：向下負責(zé)，向上管理。
向上管理：管理自己的上司
我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。
建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，好的工作關(guān)系是由五個方面組成的，這五個方面缺一不可，它們是——
和諧的工作方式和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責(zé)，這種關(guān)系類似于團隊中各成員的關(guān)系，每一個人的角色是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽而不是權(quán)力，更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位，各自更注重互補性而不是彼此的差異。
相互期盼相互期盼對于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵因素。在多數(shù)情況下，得不到好的結(jié)果是因為彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的話，“因理解而分手”，這句話我倒是覺得大家誤會了，人們?nèi)绻驗槔斫舛质郑敲淳鸵馕吨诤献鞯拈_始并沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時候，才發(fā)現(xiàn)自己無法達成對方的期望，結(jié)果只好分手。在與上司的配合中，非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過不斷的提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會發(fā)現(xiàn)對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。
信息流動組織管理中最困難的是組織信息，一個組織所要傳達的信息是隱性的，同時組織信息本身又是組織狀態(tài)這個系統(tǒng)的描述，所以，管理不好組織信息是組織失控的根本所在。因此，向上管理的一個重要層面就是信息流動，這里包含這樣一些問題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過濾；組織信息的發(fā)布；組織信息的溝通方式：“意見領(lǐng)袖”；組織信息的形成與控制。在這些所有的問題中，是由一個要素貫通的，這個要素就是你與你的上司之間的信息流動。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要借助第三者來傳遞信息，更不要對信息有所保留，這樣都會傷害信息流動。
誠實與可靠下屬與上司之間只能用一種狀態(tài)來描述，那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。很多情況下，下屬要不讓上司覺得難堪：事前警告他（她）、保護他（她），以免其在公眾前受到屈辱；永遠不低估他，因為高估沒有風(fēng)險，低估會引起反感或者報復(fù)。
合理利用時間與資源對于下屬而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內(nèi)容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的作用是能夠帶來機會，一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發(fā)揮作用，很多時候我們忽略了這一點，很多管理人員很得意于自己獨自解決問題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。記得有一個小故事說一個5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西，老板很喜歡這個小孩，就對他說，你可以自己拿些糖吃，這個小孩卻怎么也不拿，結(jié)果老板自己拿了一把給了他。回家的路上，媽媽問小孩為什么自己不拿，小孩說，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的會多很多。盡管不那么準(zhǔn)確，但你與上司的資源正是同樣的道理。
向上管理，簡單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長處，盡量避免上司的短處；自問：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作順利進行？”
向下負責(zé)：為下屬提供機會
負責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會對你負責(zé)的時候，實際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責(zé)：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負責(zé)就包含：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結(jié)果負有責(zé)任；第三，對下屬的成長負有責(zé)任。
發(fā)展下屬。向下負責(zé)的核心是發(fā)展下屬，發(fā)展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可，它們是——
為工作團隊提供清晰的方向感與努力的目標(biāo)協(xié)助人們了解其工作對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標(biāo)，不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標(biāo)與方向，自然就無法得到好的結(jié)果，但是這樣的情況出現(xiàn)后，很多管理者會把責(zé)任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力，我堅持確信，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良表現(xiàn)是沒能力與執(zhí)行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標(biāo)；不能很好地解釋各項作業(yè)的目的和重要性。
鼓舞下屬追求更高的績效能夠鼓舞下屬，更上一層樓是第二個重要的方面，有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達到他們原認為不可能達到的境地是對于管理者能力的考驗。沒有下屬能力的提升，也不會有超越，企業(yè)是在員工自我超越的過程中創(chuàng)造佳績的。在這個方面的不良表現(xiàn)是無法激發(fā)出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態(tài)度。
支持下屬的成長以及成功向下負責(zé)的具體表現(xiàn)是支持下屬的成長和成功，做到這一點首先需要管理者真誠關(guān)心下屬的生涯發(fā)展，將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團隊成員的挑戰(zhàn)，以及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的目標(biāo)與下屬的發(fā)展目標(biāo)合二為一；其次，需要管理者對下屬的工作內(nèi)容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在；第三，需要管理者支持下屬的成長以及成功，對于每一個小的成功都給予極大的關(guān)注和表揚，能夠真正讓下屬感受到上司對于他的成功的支持和肯定。在這個方面的不良表現(xiàn)是壓制人才，不愿提供他們發(fā)展的機會，不愿把真實情況及時反映給當(dāng)事人。
建立合作的關(guān)系被工作團隊的成員所信任是實現(xiàn)向下負責(zé)的基礎(chǔ)，只有被下屬信任才能夠發(fā)揮作用，帶動大家。這樣就要求管理者平易近人，待人友善，對于下屬的不足與缺點，不是挑剔，而是避開，只有不斷地找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環(huán)境，并得到彼此的信任，以建立合作的關(guān)系。因此，需要管理者能及時了解員工的需求，了解員工的優(yōu)勢和不足。更重要的是管理者能以具有建設(shè)性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時能夠?qū)W習(xí)到經(jīng)驗。在這個方面的不良表現(xiàn)是員工感到與你很難相處；員工不會主動跟你吐苦水；倡導(dǎo)與其他工作團隊的競爭而非合作。
向下負責(zé)，簡單的說，就是發(fā)揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處；自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長并能夠順利工作﹖”
