一、為什么HRBP你學不會
HRBP這個詞很好理解，就是HR的專業知識結合業務伙伴的角色重新定義HR。其實只要在我們現有的基礎上增加對業務的了解就能成為HRBP，是這樣嗎？如果從HR自身成長來說，這確實是一個主要的提升方向，但企業的HR轉型永遠不缺多因素的的影響。
1. 組織土壤
“一方水土養一方人”，組織土壤就是這個道理，組織養著一幫適應文化的員工，員工深化著組織的文化。HR轉型為什么要考慮組織的土壤呢？組織的風格決定了員工的處事態度，松散型企業很少會留住激進型員工。高效的團隊也很少會出現怠慢的個體。HR要研究組織提倡什么，才能推行什么。
2. HR的被定位
HR被賦予怎樣的定位就代表著老板希望你做什么。就像是“后宮不得干政”一樣。很多老板還保留著陳舊的思想，認為HR只是負責出制度、定規章實現對員工的綁架式管理。不需要HR在業務上指手畫腳。又或者老板需要HR懂業務，根據行業和業務需求對人才進行更替和儲備。老板對于HR的需求點不同，也決定著你轉型的可行性。
3. 為自己畫的道兒
HR的成功轉型基于專業能力的被認可和前期工作成果的鋪墊；如果你曾用適當的方式幫助了企業和業務搞定難題，那你的轉型就輕而易舉。因為你始終走在BP的路上，只需要繼續前進。如果你在HR管理的道路上始終被業務排斥，那你的轉型也存在著不小的困難。
二、HR
1. 能力距離
這里的能力并非指專業能力，而是對業務的敏銳洞察能力，對行業變化的感知能力，與業務團隊的融合能力，對問題提出有效解決方案的能力…. 雖然看起來都是一些高大空的能力，卻是拉近和業務距離的必要籌碼。
2. 溫度距離
做有溫度的HR是最近經常被提及的。這個溫度不是一直火熱，而是在員工層面用溫度給予關心和幫助，在業務層面也敢于用“冷水“制止本位行為。適時的拉著團隊往組織的方向發力，而不是受制于個人或團隊利益的驅動。
3. 著眼距離
我們通常會說HR要著眼于業務，著眼于企業未來3-5年的發展。但在VUCA時代，變化的加速，讓3-5年的戰略模糊不清。不如著眼于當下，激活了組織，激勵了個體，3-5年的發展也不會有多少阻礙。
4. 著手距離
HR做什么取決于你著眼于什么，做變革抓業績是老板希望看到的，但長久的發展無法保證，員工的不挺更替會讓你隨時隨地都在做變革抓業績。
5. 結果距離
多方面的差距必定影響著結果的差距，HR工作專注于發現問題解決問題，企業永遠有解決不完的問題，因為在制度的管理下，員工都只是為了錢而工作。然而BP的工作傾向于“預防勝于治療“。在問題出現之前做了長久的鋪墊，提升了員工的忠誠度，讓員工自覺自發的為自己工作，通過企業業績的提升得到自身提升和物質回報。
