企業(yè)培養(yǎng)員工，這已經(jīng)成為一種共識。的確，培養(yǎng)員工幾乎成了掛在企業(yè)家嘴邊的口頭禪，成為一個負責任企業(yè)頭上的花冠。哪個企業(yè)敢說不要培養(yǎng)員工，估計會被口水淹死，至少也會被人肉出來示眾。
 
　　培養(yǎng)員工，不在言辭在行動。個人認為，培養(yǎng)可以分為，學習 和給養(yǎng)。
 
　　說起培養(yǎng)員工，哪些行為算培養(yǎng)呢，并沒有統(tǒng)一的說法。新員工不熟悉操作流程，必須參加技能學習 ；老員工提拔到管理崗位，需要先讀完MBA；外聘瑜伽教練，讓大家精神飽滿；組織親子訓(xùn)練營，員工心情舒暢。凡此種種，算不算員工培養(yǎng)呢，往往各執(zhí)一詞。
 
　　德魯克在《非營利組織的管理》一書中，坦承我們在員工培養(yǎng)方面知之甚少。培養(yǎng)員工應(yīng)該怎么做，現(xiàn)在還搞不清楚。比較有把握的，是培養(yǎng)員工不應(yīng)該做什么。德魯克給出了培養(yǎng)員工的三大戒律：不要關(guān)注員工的缺點，不要心存偏見，不要眼高手低。
 
　　第一條戒律：不要心存偏見。員工的工作壽命，遠遠長于企業(yè)的平均壽命。企業(yè)可以不在，員工還要繼續(xù)工作。因此對員工的培養(yǎng)，不要有成見，要著眼于員工漫長的職業(yè)生涯。說實話，這條戒律的可操作性讓人心存疑慮。
 
第二條戒律：不要關(guān)注員工的缺點。這一條戒律很容易被觸犯，說到培養(yǎng)，最容易聯(lián)想到的是補養(yǎng)。補養(yǎng)，當然是缺什么補什么。這么做，為什么不對呢。德魯克并沒有過多解釋，只是說員工都是成年人了，幻想去改變員工的缺陷或者性格，是不切實際的。
 
　　第三條戒律：不要眼高手低。光說不練的假把式，說得到做不到的太子爺，都沒有什么培養(yǎng)的必要。德魯克在解釋第三條戒律的時候，道出了培養(yǎng)員工的本質(zhì)。德魯克說，“要重 績效 ，而不要重許諾。管理者只有做到重視績效而不是可能性的話，他才能夠建立高的績效標準”。
 
　　企業(yè)為什么要培養(yǎng)員工，無他，為了績效。沒有績效，企業(yè)將失去培養(yǎng)員工的源動力。
 
　　口碑再好的企業(yè)，培養(yǎng)的也是自己的員工。要說社會責任，還有比培養(yǎng)全世界所有工人更偉大的嗎，但是沒有哪個企業(yè)這么做。為什么不要關(guān)注員工的缺點，因為關(guān)注缺點，提升的是某個員工的能力。員工也許會領(lǐng)情，也許不會。最重要的，是做了費力不討好的事情，對企業(yè)績效有幫助嗎，答案是沒有。
 
　　從邏輯上說，充分發(fā)揮員工的長處，企業(yè)獲得的績效最高。如果這名員工沒有長處呢，只能說沒有長處的員工，當初就不應(yīng)該招進來。聽起來似乎很冷血，但是事實的確如此。還是那句老話，世間最受尊敬的企業(yè)，往往也是最難進的企業(yè)。想入豪門，先被折騰。人五人六一群人，折騰你到七暈八素，那太正常了。世間還沒有哪個企業(yè)，像太陽那樣普照全世界所有員工。
 
　　何況，天生我才必有用，對這個企業(yè)來說沒有長處，不意味著對其他企業(yè)沒有。在一個不合適的企業(yè)中改造自己的短處，何不去另外一個合適的企業(yè)中發(fā)揮長處呢。這么一想，看似冰冷的背后，其實帶有絲絲溫情。
 
　　沒有績效，企業(yè)還將失去培養(yǎng)員工的方向感。
 
　　也許，有些培養(yǎng)對有些員工是一種福利，但是企業(yè)的出發(fā)點和落腳點，只能是績效。每一個員工都是獨特的，設(shè)想一下，甲要學法語，乙要讀梵文，丙喜歡柔道，丁愛上烹飪。從員工的角度出發(fā)，企業(yè)將何去何從呢。換一個思路，從企業(yè)自身的績效出發(fā)，當前企業(yè)最需要什么，是基本技能，還是團隊士氣。企業(yè)最需要的，就是員工培養(yǎng)的方向。
 
　　員工之所以培養(yǎng)，一方面為了企業(yè)績效，另一方面可以減低企業(yè)人才流失率。