“共享經濟”究竟是個什么鬼？

2011年《時代》雜志將“共享”列為十大改變世界的概念之一，可見這個有多紅火。所謂的共享就是讓一個平臺、讓一部分人讓度資產擁有的權利，這個權利可以讓別人使用，核心的理念是與其擁有不如分享。

全美家庭據說有8000萬臺電鉆，但是平均每臺每年只會使用13分鐘，空置率幾近100%，這個數據非常震撼。問題來了，為什么不能買了之后由大家分享？當初有人以這個為依據成立了Snap Goods網站，當初大家覺得這太具有革命性了，但是撐了沒多久就垮臺了。

后來大家逐漸認識到這里最大的問題是交易成本很高。因為電鉆本身是價值非常低的，所以你必須要用非常低的價格把它租出去，但是中間的交易成本很高。大家逐漸認識到：所謂分享或者共享，它必須是有相當價值的東西。這樣的話，讓度使用權所產生的交易成本才是可以接受的。這也就是為什么Uber是最成功的，因為本身的資產價值足夠高，它的交易成本可以得到有效的覆蓋。

共享從來不是一個新的東西。它將以往小范圍或者只存在熟人之間的閑置資源共享行為，利用現代信息技術，發展成為一種覆蓋到全社會的新商業模式。

共享模式的優勢有很多：易于快速擴張規模。我不需要投資去買這些資產，我只要把平臺接起來，很多人都可以進來。靈活性強、輕資產，只要有一點錢投進去，杠桿的效率非常明顯。門檻低，起步快。

共享經濟發展到今天，局限性也同樣明顯：

共享是一個平臺性的東西，需要把供方和需方拉在一起。通常的經濟模式可以對供方所提供的東西，從數量、質量、價格有一個有效的控制，但一旦進到平臺以后，供方、需方都沒有直接控制力。

此外，共享經濟沖擊了現有利益格局，這些利益格局背后的是各個利益相關方：巨大的人情和他們背后的家庭、行業、工會、政府。

計算&信任是支撐共享經濟走紅的兩大關鍵

Uber是租車公司也是技術公司，真正令其在市場活下去的是核心技術。Uber自詡競爭對手是在馬路上自己開車的每一個人，它要做的是讓他放棄開自己的車來坐Uber的車。卡拉尼克的理想是，讓馬路上車少，馬路上車坐的人多，最后達到社會整個成本的節約。

為了做到這個，Uber要有一個極其強大的算法系統支持。Uber吸引司機的是時間靈活及有趣的心態。乘客每次乘坐Uber因為對司機和車型都是未知的而對乘坐充滿期待，坐車的心境、氣氛都不一樣。但是要把這些人捏在一起，這個計算能力是極其復雜的。最早Uber用的是谷歌體系，后來發現谷歌完全達不到它的要求，最后放棄谷歌而建立自己的計算體系。

這里還牽涉一個信任問題，你上陌生人的車，讓陌生人上你的車，就這個事情來講你怕不怕？怕。有個統計顯示，中國只有13%的居民覺得陌生人可以相信，做父母的一天到晚告訴自己的子女，不要跟陌生人說話。尊重和信任是Uber這個業態能夠持續下去的非常關鍵的因素。

Uber的野心是什么？

2014年2月Uber正式來到中國。但Uber并不知道中國人超強的山寨能力，從2009——2014年，短短五年已經仿佛是兩個朝代的事情了。Uber來到中國發現國內一大批公司已經干著它想干的事情。

滴滴、快的、一號專車、易到等，這些地頭蛇背景強硬，燒錢迅猛，來勢洶洶。

Uber把中國當做其最重要的市場，卡拉尼克一直講，這個世界上對Uber來講除了美國之外只有兩個市場，一個是中國，一個是其他。作為后來者，它要想方設法搞各種各樣高調的營銷活動。你不得不承認，它營銷活動做得出類拔萃。

Uber沒有中國區總經理，每個城市三個員工：運營、營銷、總管。這就是典型互聯網公司的風格。我找到Uber上海區的總經理，他們在靜安寺的辦公地點不是設在五星級寫字樓，上海區總經理也并沒有自己的辦公室，就是一塊公共辦公區，人來人往都是年輕人。

我說，今天來主要的目的就是想弄清楚Uber能不能賺錢，我知道你不方便告訴我你的運營數字，我現在替你算賬，我算來算去你賺不了錢。

Uber公司和司機是二八開，公司拿20%。《財新周刊》公開的數據顯示，2015年估計月單量是幾十萬。我大膽一點，估算每月500案，每一單平均40元，按每個月500萬元替你算，Uber補貼錢的年收入就是24億元，這個24億元，公司收入20%。你給多少補貼？高峰時補貼2到3倍，這里Uber按照不同的等級給不同的獎勵，不停地讓司機做。因此收支相抵這一塊基本沒錢賺了。果不其然，卡拉尼克公開承認去年在中國虧了10億美元。

我說接著算，即使把所有補貼都取消，我仍然覺得你賺不了錢，因為你有后臺管理人員和龐大的技術平臺是，再加上辦公租金、保險、公關，各樣的營銷活動等。換句話說，純粹的租車公司賺不了錢。

Uber上海的總經理說，蘇老師，你錯了。Uber不是租車公司。是什么公司？我們Uber的邊界自己都看不到，我們經營的可能性到今天仍然是一個變量。

今天，我看得到的Uber賺錢的路徑是什么呢？

資金池，Uber司機全球的結賬期是7天，這樣一個滾動下來是多少量？數據資產，Uber掌握的數據非常豐富且透明。什么人在什么時候用車、用車檔次等等，所有數據如果用起來的話，對很多人是一個非常大的吸引。增值服務，現在太多的司機綁在這個平臺上，這些司機的車子保險、維護、年檢等服務，Uber做起來比別人優勢大得多。品牌延伸，用Uber這個品牌做其他跟汽車相關的事情便駕輕就熟。

Uber要盈利必須要不停地拓展邊界。所有做互聯網的公司都說，如果你要在資本市場去融資，盈利一定會虧本，你沒盈利是沒有邊界的，盈利了就有邊界了，如果你有盈利能力仍然虧本這就厲害了。這就解釋了Uber為什么會不斷地嘗試各種各樣新的業務，直升機服務、同城快遞、快遞送餐服務、貨運服務、送冰淇凌、搬家服務，不停地挖人，美國金融投行很多優秀的人才都去了Uber。它做的事情是很多傳統的出租車公司想都沒想到的事情，這就是Uber這家公司從基因上帶來的變化。

如果把Uber看成一個替代現有出租車公司它的機會并不大，如果你把Uber看成一個超級聯網計算機，每天在全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那就是世界上最大的公司之一了。

這就是Uber的野心。

會計利潤在互聯網時代的困惑

我是做財務做會計的，我關心的就是利潤。Uber進駐中國已一年有余，尚未實現盈利。站在財務角度講，做企業的目標是實現利潤收入。如果將傳統的會計學理論拿到今天的互聯網公司來看，只會令人更加困惑。今天，公司增長和想象空間是互聯網平臺型企業在市場中被人青睞的一個最大的原因。

京東從5000萬元虧到70多個億，每次虧但股價都上升。為什么虧損而市場還替它叫好？公司增長是硬道理，此外就是想象空間。市場認可它有盈利能力，從家電平臺轉型全能平臺，因為這三年中間毛利率每年在上升。

這里虧，就是向市場融資的時候，為什么市場給它錢呢，我在調整慢慢走上去，成本會慢慢控制，這樣一來，過了這個點以后我回報的就不是你今天給我的這一點錢了。

這就是為什么虧損的公司在資本市場融資從來沒有問題。但是這些公司就像京東一樣，借錢通常是借不到的。為什么虧損人家不怕，你借錢市場立刻害怕？ 這就是債權融資跟股權融資的區別。

大多數互聯網公司最后走向是這樣的，成本是降不下來，燒錢引來的流量其實是一點黏性也沒有，錢一不燒這些流量就會跟著走掉。

站在我們財務角度來講，互聯網企業有些事情真的不好理解，比如說免費這件事兒。通常在傳統經濟下免費是有兩種可能，一種是遞延收入：我先免費，給你消費習慣，然后收入遞延到后面。還有一種是轉移收入：游戲是最典型的，玩游戲免費的，但是買裝備都要錢。

互聯網時代這種免費就完全不一樣了，免費仍然存在，但我還是要賺錢的，怎么賺錢？

對于用百度的人來說，你是不是百度的客戶？其實你從來不是，你是百度的產品，百度從你身上沒賺錢，但是百度靠廣告，因為有你們這些人，百度把用戶轉換成了可以銷售的產品，換句話，這些人在你這里，你最后達不成在市場上銷售的一個轉換的話，你最后沒辦法賺到錢的。

這就是互聯網企業的區別，你能不能夠有能力完成跳躍，完成產品和客戶的轉換，完成跳躍就贏，完不成就死。換句話，這些人在你這里，你最后達不成在市場上銷售的一個轉換的話，你最后是沒辦法賺到錢的。

站在財務角度看互聯網企業，兩個東西讓我們感到非常震撼：毛利異常高、資產異常低。互聯網企業毛利高到90%是經常有的。毛利跟凈利完全不一樣的。此外，資產數量非常有限，典型的輕資產公司。

這兩個東西告訴我們一個很顯然的事實：傳統財務報告一些基本的報告準則對互聯網企業不適用。比如講互聯網企業很多是放在費用里面，其實是成本中間的一部分，毛利是虛高的。相反，有一些資產因為傳統的會計沒辦法把它確認為資產，典型的是阿里云花了幾十億美元，但是不能夠確認為固定資產。

我們現在的會計模式是制造業時代建立的模式，互聯網時代對財務會計挑戰非常大。因為虛擬時代最大的問題叫可驗證，很多東西沒法驗證，財務報告的可信度跟不上時代。所有人都在那里掙扎，沒有答案，我們很痛苦。