這段時間連續幾次接觸到這個話題，先是一個證券界的朋友和我交流，問我是否思考過現在民營企業接班人的問題，說是他們投資的企業，普遍面臨一個問題，就是現在的第二代都不愿意接班。正好第二天，一個企業老板給我發來微信，也問到這個問題，他的原話是“何老師，請教個問題，目前很多中小企業面臨老板年齡逐漸增大，身體又不好，子女又不愿意接管企業？關于這點，您有什么好的建議？”同一天，一個朋友去拜訪了深圳一家電子公司，該公司成立時間已經超過25年，創始人是夫妻兩個，都已經六十多歲，還奮戰在第一線。我問到他們下一代呢，朋友說，他們只有一個女兒，已移居海外，對經營公司沒什么興趣。
因為很短的時間內，連續接觸到該類問題，也促使我思考，這類問題的解決方案。其實這個主題很大，真要寫起來，估計可以寫成一篇博士論文。我就寫寫和朋友交流以及自己思考和接觸到的一些情況。
民企二代不愿意接班，原因有很多種，歸結起來不限于以下幾個方面。
首先，也是最重要的，二代和一代在思想觀念上出現很大的差異，因為時代不一樣，所受教育也不同，出現差異是一種必然，尤其是最近十幾二十年，科技的迅猛發展，造成社會的劇烈變化，造成當今很多企業的掌舵人，思想觀念已經開始落后于他所管理的員工。關鍵是，誰也改變不了誰，甚至有時一代過于強勢，難免會發生很深的抵觸和對抗。為了避免沖突，最好的方式就是一代給二代投資，然后各自做各自的，誰也不打擾，最多也就是一代給二代提供一些建議而已。
其次，一代所從事的事業，大多都是制造業為主，很多還是勞動密集型企業，這些企業能走到今天，基本上都是通過自己點點滴滴的辛苦積累起來的，這一路上的艱辛，不僅僅是一代自己有著深刻的體驗，就是二代也是看在眼里，能深刻感知到這種艱辛。這也讓二代們對接班原有的企業沒有太多的興趣，他們寧愿做風險高、自己感興趣但沒那么辛苦的工作，例如，游戲、元宇宙、新零售、新金融等等新興產業。關鍵是，由于一代知道其中的艱苦，內心也并沒有那么強烈的愿望想要二代經歷同樣的辛苦。
第三，二代在能力上和一代也會不同。尤其是在處理復雜的人際關系方面，二代比一代差了很多。而一個企業的經營，表面上面對的是市場、銷售和產品等等，而背后的運營全部都是人與人之間的利益鏈條在發揮作用，并且這些鏈條還帶有一代們很深的烙印，想要運作好這背后的關系，對二代們而言，是一個很難跨越的鴻溝。由此他們也深知自身的能力，很難承接住一代打下的江山。
二代們不愿接班，已經成為大多數民企的一個現實。如何處理好這個問題，對中國民企的持續發展將會產生深遠的影響。不久前中國公布的2021年經濟數據，中國人均GDP已經超過1.25萬美元，接近1.26萬美元，正好達到聯合國制定的高收入國家門檻，從數據上來看，中國已經進入到初等發達國家行列。這對中國而言，意味著進入到更深度的轉型期，這種情況，毫不例外也會影響到中國民企二代接班的問題。基于我和朋友們的交流，以及我自身的管理實踐，提供一些這方面的操作方法和思路。
首先，明確方向，基于這種狀況，聘請職業經理人做CEO或者總經理，是一種趨勢，也是一種必然。在此前提條件下，我們再來談路徑和方法的事宜。如此，這個問題就變得相對簡單，而路徑和方法有很多，我談談其中的幾個方法。
1.內部選拔。這項工作比較臨時，操作也簡單。從公司內部高管團隊成員中選拔一個合適的即可。事前明確一個標準，包括知識、技能、態度等的標準。其中的態度很關鍵，重點包括兩個方面，一是意愿，這個非常關鍵，就是本人有想做總經理的強烈意愿（現在有個現象，包括我身邊很多朋友都不愿意做企業總經理，盡管這些人能力強、心態健康，人品正直，完全具備做總經理的相應條件，但他們卻沒什么興趣和欲望）；二是人品與道德，我們沒法要求候選人做到像圣人一樣偉大，但基本的正直、大器、寬廣還是要具備的。
2.內部培養接班人。這項工作要復雜的多，是一個非常系統的工程，這項工作需要提前幾年甚至十幾年就開始。它的難，還體現在，這項工作具有很多的不確定性，沒法做一個預測。哪怕就是像華為這樣管理非常系統和規范的公司，也都沒有解決這個問題。至少到現在，我也沒見那個企業在培養接班人方面有做得較為成功的案例。
3.外部聘請職業經理人。這項工作說起來容易，但操作起來蠻復雜。關鍵因素是在對候選人勝任力方面的相對精準判斷，這個確實很難，不可控的因素很多，所以才會造成大多數職業經理人空降到企業做總經理，沒多久就失敗的情況。
4.通過過渡的方式，尋找和選拔候選人。例如，先請第三方專業咨詢機構為公司做管理變革。一般情況，能為企業做管理咨詢服務的顧問，也都不會差到那兒。在彼此合作過程中不斷接觸和了解，若能看中某個顧問，則可以挽留其做公司總經理。另一種情況，如果看中了某個職業經理人，他本人也有意愿。但不建議一開始就入職做總經理，而是先以顧問的方式做一個管理變革的項目，通過幾個月的磨合與碰撞后，彼此依然覺得都是最為合適的選擇，這種情況下，再入職也都完全來得及。
5.交給一個團隊來運作公司的經營管理工作。這種團隊，既可能是投資團隊，也可能是咨詢團隊。這個相當于是外包該公司的經營。畢竟一個人，再有能力，能量再強，但空降到一個陌生的企業做總經理，還是會存在很大的不確定性的。通過這種團隊運營的方式運營了一段時間后，雙方彼此了解和熟悉，再將其中一個人落地成為總經理，繼續承接相應的工作。
以上幾種方式，各有利弊，我本人傾向于選擇第四和第五種方式，尤其是第五種方式，目前比較流行。但無論哪一種方式，都需要處理好以下幾個方面的要素。
第一，金錢。這是基礎，也是能吸引人的關鍵所在。有些企業可能支付不了較多的薪酬，但基本的每月固定工資是需要保障的。所以薪酬激勵方面需要設計，包括每月的固定工資、目標獎金、福利待遇等；
第二，股權。一些企業沒有能力通過高現金的激勵方式吸引候選人，這就需要企業方出讓一部分股權，以未來的獎勵換取現在相對低現金的獎勵方式。但如果行業并沒有發展前景，候選人也可能對股權沒有興趣。這是另一個話題，暫且不談。當然，出讓股份，這對企業創始人而言，也是很難抉擇的一件事，這個也需要特別的設計；
第三，權力。這是能把企業運營好的基礎。在權力受讓方面，需要雙方探討和摸索，最好是一開始制定一個初步的原則，尤其是人事權和財務權，我的經驗是，最初階段，職業總經理掌握人事權，而企業創始人控制財務權，并在過程中每季度或者每半年迭代一次。以后彼此熟悉后，創始人再把財務權交出去，但可以在董事會層面設置審計機構，定期審計公司經營狀況。
無論是那種方式，最終都需要解決好企業創始人和總經理候選人之間的權力、金錢、股份等這些敏感的關系，而且最好是在接班前就把這些問題處理好，而不是等進來后再來討論，否則很容易就出現問題。
