最近有一些提醒的聲音警告華為正在死亡的道路上，比如中歐的李善友教授說華為是不懂破壞性創新的，華為在用持續性創新的思維方式面對未來的破壞性創新，華為的死亡是必然的了。

金融危機后的聯想業務也出現了斷崖式的滑坡，在聯想系統性調整戰略后，聯想重點關注新興市場，并加大產品開發力度，今天的聯想好像活回來了，并且比危機前的聯想更加強大。

1997年，《創新者的困境》出版，克里斯滕森區分了兩種創新：持續性創新(sustaining innovation)和突破性創新 (disruptive innovation)。他指出很多管理良好的公司其實正在面對死亡，比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠的眼光等等 ——所有這些，也都可能會使問題更加惡化?？煽康膱绦?、緊跟市場的脈搏、全面質量管理等，也同樣于事無補。毋庸諱言，“創新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌?？死锼闺梢宰C明，新興公司如果掌握了某種能打破現存經濟模式的新發明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無論是70年代發明微處理器的英特爾公司，還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明了這一點。不僅如此，他還預言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應該做的事情：取悅于最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。

“創新者的困境”是給了我們很好提醒的，我們需要思考：大公司如何才能始終保持青春活下去；大公司的優勢如何發揮？大公司如何變成時代的公司，而非某個時代的公司。

我們看到日本當年的優秀大公司今天卻集體衰敗了，不管是索尼東芝還是夏普，這是為什么呢？答案是有的：日本人的追求完美、責任剛性化的明確、低效率的執行、結構化的做事方式，在激烈競爭的市場環境下行不通了，全面質量和精益生產的生產型思維方式讓他們的創新活力下降，僅僅追求按部就班就可以滿足客戶要求的時代已經過去了，過度追求完美的管理往往是過猶不及的，甚至傷害了組織的肌體和競爭力。

INTEL和微軟為什么正在死亡的道路上呢？因為他們的傲慢。他們正在步諾基亞和摩托羅拉的后塵，他們固執的認為過去的成功方式可以讓他們未來繼續成功，所以他們在用陳舊的經營方式來面對新時代的挑戰，比如在這個軟件免費的時代，微軟卻冒天下之大不韙停止了XP的服務，希望客戶收費升級到WIN8，這種反潮流的做法正在被客戶厭惡，微軟的死亡是早晚的了。INTEL也是一樣，他失去了格羅夫強調的“唯一不變就是變化”的變革力，不學習ARM公司的低價格客戶策略，還是繼續提高產品價格，希望和微軟狼狽為奸來賺全世界的錢，這個時代已經過去了。

特斯拉和寶馬的競爭，誰又會笑到最后呢？我的第六感是寶馬將是贏家。這兩天美國標普降低了特斯拉的等級，因為特斯拉的產品線單一、客戶需求還不能足夠滿足。特斯拉無疑正在開拓一個時代，但是開拓者未必是笑到最后的人，寶馬強大的品牌影響力和豐富的產品線正在虎視眈眈，觀察著特斯拉并隨時準備出擊，特斯拉很可能死在黎明的前夜。叢林法則告訴我們：如果你不能快速開辟時代并干掉大公司，大公司這頭睡獅醒來后就很可能干掉你。

1993年的IBM，在面對死亡和分拆危險的時候，CEO郭士納選擇的是“一個IBM”的戰略，他認為大公司有大公司的好處，可以集中力量辦大事，沒有必要分拆，關鍵是如何驅動大公司每個員工的活力，實現客戶導向的組織。經過六年的持續變革，IBM實現了新生，更重要的是她獲得了大公司長壽的基因，直到今天IBM依然是優秀公司。還有很多類似的大公司：通用電氣、惠普、思科、蘋果、三星，他們的共同特點都是死過幾次竟然沒有死成，最后還起死回生、鶴發童顏，這樣的公司值得尊敬。

以上這些案例告訴我們，大公司如果不能和時代與時俱進，她的死亡速度甚至快過小公司。每個小公司也都心存理想準備屌絲逆襲大公司，但是我要指出：簡單依靠破壞性創新是無法覆滅大公司的，大公司的死亡主因不是外部技術的變化，更多是自身的問題，如果大公司具備了變革、創新和靈活機制，大公司就會成為“大公司結構、小公司靈魂”的最牛逼本質，她不會給小公司機會，大公司不應懼怕破壞性創新，小公司是破壞性創新的驅動者，大公司卻可能成為破壞性創新的獲利者。

大公司應該如何做呢？

一、保持初心，謙遜和冷靜

大公司都是從小公司成長過來的，大公司需要清楚知道屌絲逆襲的道理并善于總結當年他逆襲別人成功的經驗教訓，那就是在做大過程中，始終保持初心，謙遜而冷靜的觀察和跟隨這個時代，堅決防止傲慢和自我感覺良好。

大公司開始死亡的重要預兆就是大公司不尊重小公司了，認為天下唯他獨尊，那就離死亡不遠了。這需要大公司做很多的變革，比如大公司你要善待你的供應商，不管大小，你都要善于通過戰略同盟形成行業影響力去體現你的大公司領導力，這種領導力不是以大欺小，而是獲得小公司和其他大公司的尊敬，你就可以間接控制行業的走向，小公司就只能被擠壓在小的細分市場依附你生存。

二、堅持聚焦、利出一孔

小公司對付大公司的策略基本都是游擊戰術、壓強原則，即集中優勢兵力打大公司的局部，所以大公司對付小公司的辦法也一定要堅持聚焦、防止“撒胡椒面”的戰略，必須把優勢兵力集中在核心市場和核心產品上，這樣就不會給小公司一點機會了。大公司切記在發展過程中被短期的勝利沖昏頭腦，開始所謂大規模投資和多元化擴張，這種做大的過程本質不是做強的，組織表面看很大，其實是敗絮其中。

聚焦戰略也體現在面對外部可能的破壞性創新時，大公司需要快速決策并敢于投入資源，對于已經形成早期客戶關注的破壞性創新進行大規模營銷和產品投入，讓這個創新真正實現客戶價值和收益，讓小公司賠本賺吆喝，把小公司快速扼殺在搖籃里，所以聚焦的本質是響應速度和投入力量，大公司要通過組織變革成為“會跳舞的大象”。

三、小病不斷，則大病不死

李善友教授的有些判斷可能是錯的，華為和騰訊這樣的公司是不容易死的，并不是因為他懂不懂破壞性創新這類的原因，而是因為這樣的大公司始終謹小慎微而充滿危機意識，她一直在生病，也一直在治病，他對自己幾斤幾兩非常了解，始終在變革自身，所以她每天都遇到各種困難，但卻有效規避了大的危機和困難，這就是長壽公司的法寶了。

華為和騰訊都非常善于開展反季節變革或者下先手棋，即相比行業中的其他公司提前兩年左右看到危機并開展變革，當兩年后別的公司陷入危機的時候，他們卻已經走出危機并在享受變革的成果了，他們自己本身就是破壞性創新的實踐者。

所以要重視小病并不斷改進，很多破壞性創新就是在持續改進中實現靈感和創意的，重視小病并加強預防，大病是可以預防，就算得了大病，也會留給大公司更多喘息時間了，那就看誰活到最后了。

讓大公司死掉的只有她自己，應了一句老話：“自作孽不可活”。