周末聚會(huì)，碰到我一個(gè)做獵頭的朋友。兩杯紅酒后，他開始向我大吐苦水，訴說最近生意的不景氣。然后看著手里的酒說：“經(jīng)濟(jì)不景氣了，以后還是喝可樂吧。”
   
    我部分同意他的玩笑：酒是不能隨便喝了，開瓶之前一定要看清楚年份、產(chǎn)地、標(biāo)價(jià)，能喝“長城”的時(shí)候，就一定要想想是不是非要喝法國的，或者前兩天開的那瓶是不是還能喝；但是，紅酒畢竟是可樂不能代替的。
   
    在回家的路上，我繼續(xù)思考這個(gè)話題。人才如醇酒，經(jīng)濟(jì)不景氣了， 人力資源 市場會(huì)變成什么樣？讓HR夜不能寐的是什么？成本？溝通？預(yù)算？我想都不是。歸根結(jié)底，今天的中國人力資源市場，首要問題還是人才的保留和激勵(lì)！換句話說：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，人才資源的“酒”怎么喝？
   
    前幾年的中國人才市場，就好像一個(gè)瘋狂的令人激動(dòng)的盛會(huì)，所有的人才，如同酒水一樣，無論是紅酒、可樂，哪怕礦泉水，都不怕沒有銷路，甚至礦泉水有時(shí)候還能賣到紅酒的價(jià)格。
   
    于是幾年“燒錢”之后，當(dāng)人力資源部的同事手頭拮據(jù)，無力增加成本時(shí)，不幸地發(fā)現(xiàn)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人才保留，特別是核心人才的保留，對(duì)眾多企業(yè)來說，成為高難度動(dòng)作。
   
    這一點(diǎn)，可以從三個(gè)方面究其原因：
   
    第一，各個(gè)企業(yè)的核心人才，往往也是整個(gè)市場上最為短缺的人才，是“真金”。即便在經(jīng)濟(jì)危機(jī)壓力下，真金也不會(huì)沒有市場。當(dāng)你無法滿足他們在諸多方面（如職業(yè)發(fā)展、漲薪、新增福利）上無法滿足他們的需要時(shí)，那些能夠滿足他們需要的企業(yè)就占得先機(jī)了。
   
    第二，中國本土的企業(yè)，從人力資源的管理和理念方面越來越與外資企業(yè)靠攏。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，相較于這些外來競爭者，中國的本土企業(yè)受到海外業(yè)務(wù)影響的程度比較輕，從而一定程度上提升了他們在人才市場上的競爭力。上海市人力資源和社會(huì)保障部牽頭的“中國金融企業(yè)赴華爾街招聘活動(dòng)”受到熱烈歡迎，說明目前核心人才所受到的誘惑更多，從而使得企業(yè)的人才保留壓力隨之增大。
   
    第三，目前很多企業(yè)勢必壓縮人力資源成本，從而導(dǎo)致其品牌和競爭力下降。這一點(diǎn)對(duì)外資企業(yè)尤為明顯。比如：有些企業(yè)放緩在中國擴(kuò)張的計(jì)劃，那些原本要設(shè)立的管理層職位的需求也隨之放緩，對(duì)于核心人才來說，等于是縮小了上升空間。又如： 薪酬 和福利成本難以削減，可以減扣的是學(xué)習(xí) 成本，核心人才對(duì)學(xué)習(xí) 和成長的要求無法滿足。更有甚者，每日 面對(duì)的都是全球減員、停工停產(chǎn)、甚至倒閉或者被兼并的消息；當(dāng)企業(yè)處在這樣的狀態(tài)下的時(shí)候，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵核心人才的保留和吸引談何容易。
   
    如此分析后，就不難理解我們在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后調(diào)研中，客戶首要頭疼的問題仍然是核心人才的保留。
   
    保留核心人才最基礎(chǔ)的必要條件還是他們的薪酬福利水平。換句話說：錢不是萬能的，沒有錢卻是萬萬不能的。但是這個(gè)“錢”，卻是人力資源人士長期受到挑戰(zhàn)的地方。我們以一個(gè)外資企業(yè)的福利預(yù)算為例：首先，挑戰(zhàn)來自 企業(yè)管理 層：為什么人事部總在要求更高的福利預(yù)算？在他們看來，社保結(jié)構(gòu)完善，福利成本也已經(jīng)達(dá)到了工資水平的30%–35%之間，基本已經(jīng)是一個(gè)成熟市場的穩(wěn)定的福利水平。那為什么還需要更高的預(yù)算？
   
    原因很簡單。雖然員工福利成本已經(jīng)達(dá)到30%的水平，但是分配不平衡。
   
    其次，壓力來自員工：很多員工只關(guān)注薪酬水平，對(duì)他們的福利體系了解甚少。企業(yè)年金、醫(yī)療保險(xiǎn)、休假制度，這一切都屬于一知半解狀態(tài)，更說不清楚企業(yè)為之付出的成本是多少。同時(shí)，很多福利制度的設(shè)計(jì)和建立，本身就和員工的需要相脫節(jié)：例如，對(duì)于年輕健康的員工提供無上限的日常門診福利，但是預(yù)防性福利和重大疾病的保障卻明顯不足；又如，對(duì)企業(yè)高管層提供額外的年假天數(shù)，但繁忙的工作卻讓他們實(shí)際無暇休假。
   
    以上兩方面的壓力，主要由兩個(gè)原因造成：一是福利設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，效率不高，好鋼沒有用到刀刃上；二是缺乏有效溝通，管理層對(duì)福利投入的期望和員工對(duì)福利效果的理解存在巨大差距。
   
    如何解決這兩個(gè)問題呢？不妨試一試“整體獎(jiǎng)酬”的辦法。
   
    設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性怎么辦？我們強(qiáng)調(diào)從整體獎(jiǎng)酬出發(fā)，不再拘泥于市場其他企業(yè)提供什么福利，而關(guān)注于市場在福利計(jì)劃上的投入水平。如果市場上具有競爭力的福利投入是工資水平的35%，那么我們的福利預(yù)算就應(yīng)該是35%，而剩下的則是根據(jù)員工的特點(diǎn)、短期和長期的需求、企業(yè)的文化和發(fā)展需要，設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的福利項(xiàng)目和水平，把錢花在你需要保留的目標(biāo)人群身上。同時(shí)，在福利方案的設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)多層次設(shè)計(jì)：核心水平的福利確保員工能夠安心工作，沒有后顧之憂；而在核心水平基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)提供員工一定的靈活性，選擇他們需要的福利水平。而對(duì)于因此而產(chǎn)生的額外成本，則可以要求與員工分擔(dān)。
   
    公司和員工對(duì)福利理解不同怎么辦？我們依然強(qiáng)調(diào)從整體獎(jiǎng)酬出發(fā)，更多地從員工這一“消費(fèi)者”的角度出發(fā)，建立通暢的福利溝通渠道，比較企業(yè)與市場水平，比較個(gè)體員工昨天、今天還有明天的福利積累水平，比較企業(yè)為福利投入的力度，通過不同角度和跨度的比較，以鮮明的數(shù)字，提高員工對(duì)福利方案和投入的認(rèn)可。因?yàn)楫吘梗瑔T工對(duì)本人價(jià)值的理解，往往是從與他人的比較中體會(huì)到的。
   
    “整體獎(jiǎng)酬”是一個(gè)很多人都在談的話題，而且由此產(chǎn)生了許多對(duì)之不同的概念和理解。但無論何種概念和理解，歸根結(jié)底，其基礎(chǔ)都在于如何將所有的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目數(shù)字化。
    
     在經(jīng)濟(jì)危機(jī)日益嚴(yán)重的今天，回歸根本，強(qiáng)調(diào)“整體獎(jiǎng)酬“，才是企業(yè)在控制成本的同時(shí)保留關(guān)鍵員工的有效途徑。