目標管理作為績效考核的基礎，包容了人、財、物和時間等許多內容，的確具有很多用途。在填寫目標管理表之初，它像一張完整的工作計劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導著員工向目標邁進。等到工作完成后，它又像一份回顧功過的工作總結。然而，目標管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認為，既然在目標管理表中規定了每個人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會順暢起來，權責問題就會迎刃而解。其實，目標管理最大的特點是側重目標，而不是方法。目標管理的實質僅是通過有難度且明確的目標，激發出員工的主觀能動性，指對了方向就已經不易了。若把目標管理當成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了它的能量。

 

 

有些管理者認為，目標管理只要將任務量化，同時提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權力弱、不可控因素少的員工，對于研發人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內爾提出的三種人員配置模型，可以說明其中的道理。該模型總結了三種人員配置的情況：人一事匹配型、戰略實施型和戰略形成型。第一種情形以任務為導向，只要通過傳統的工作分析與目標任務描述就可以實現。第二種情形以目標為導向，這時目標是已知的，但實現方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導向，這時環境高度不確定，只有清晰的使命，卻無具體的目標。可見，目標管理可以針對不同員工，給予他們不同的目標。一味追求量化任務的實現，不是目標管理的全部意義。

 

 

有些員工認為目標管理是績效考核的工具，而且是一個監督工具。這樣一來，他們在填寫目標時，就會把容易完成的工作定為主要目標。更為有害的是：為了體現業績，用短期見效的目標取代意義重大但長期見效的目標。這是對目標管理的一種誤解，目標管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強滿意度，而不是增加負擔進而產生壓抑感。大家可以通過目標管理實現彼此協調，減少資源浪費，尤其是時間資源。因此，作為管理者一定要把好目標的 "權重關"，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。目標管理強調"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現。（魏鈞）