如果應用Stevenson的定義，初創公司可以由企業主（非創業者）運營，小企業也可以是創業者在經營。因此，為什么有必要弄清楚初創公司、小企業和創業之間的區別呢？尤其是在初創公司活動的背景下。

　　一家小企業可以變成一個初創公司并擴張成長，比如網絡應用公司37signals。順帶一提，我喜歡這篇DHH最近的博文《重新考慮》。年輕創業者可以從中學到好多如何打造一家能盈利的公司的經驗。

　　從試驗中學習，初創公司也能變成小企業。可以看看一篇名為《水母創業者》的文章，很有趣。

　　但如果你參加一個初創公司活動，最好在給受眾的建議上更精準一些，說到點子上。否則大家都會很迷惑。

　　很多活動中，我們都發現，組織者引入了運營良好的盈利小企業（在我看來，這種企業本身值得慶賀）并試圖從中導出供初創公司學習的經驗，但最終僅僅是使參與者被弄得糊里糊涂。這種活動里，一方面，小企業主強烈抨擊初創公司風潮，比如關鍵性調整啦籌資啦等等；另一方面，也有創業者談論快速實驗、融資和他們的創業歷程。那么，一個有抱負的創業者應該從中汲取哪些東西呢？如果他聽從了小企業主的話，將小企業原則應用到初創公司上，他會不會變得更糟？

　　鑒于此類故事的影響，需要將這些故事置于正確的上下文環境中加以強有力的調和。沒有強有力的調和，這些被分享的觀點將會被誤解。另外，精選的受眾也是必需的，他們需要清楚可以從這些活動上分享的東西中期待和解讀出什么來。

　　無論何時，不管你想要馴服的是什么類型的怪獸，討論建立資本密集型小企業，比如餐館、健身房、工廠之類的，都是能使你受益的。這類小企業與科技初創公司或一個人就能運營的蔬菜店大為不同。學習它們的經濟運作很是引人入勝。學習博彩公司如何應對資本密集型實驗也很有用。然而，盡管如此，清楚這些經驗不能直接應用到初創公司上還是十分重要的。

　　邀請擁有此類背景的演講者，一旦他們開始強占陣地，弊端就凸顯出來了（初創公司被吹噓過頭，而一個人將自己的生活經營得有滋有味的表演秀則看起來更加優越）。當然，這種例子也能得到一些有價值的觀點，但都與如何運營初創公司毫無關聯。而且，你來這里并不是來學習怎樣建立小企業或個體經營的。

　　將活動舉辦得有價值需要強有力的內容管理和調和。因而，活動組織者能理解各種差異就顯得非常重要了。

　　從小企業和服務風格的企業中學習經驗并沒有什么不對。事實上，可學到的東西多了去了。但我們所欠缺的，是你能個別發現和討論問題的特定的論壇。

　　初創公司本身并不是一個企業，而是對一種經營模式的追求，一個雄心勃勃的嘗試。在追求的過程中，你可能會發現作為一家小企業運營是最適合你的，然后你對你的經營模式進行相應的調整。

　　在初創公司經營上，你傾向于做很多的實驗，從這些實驗中快速學習。快速失敗只是針對這些實驗的，而不一定是對初創公司本身。

　　然而，如果對探索版圖的野心和追求不再是公司DNA中的一部分，那也就到了公司不再能稱其為初創公司的時候了。因此，當你參加初創公司活動，你的預期應該是相互間探討這種追求、探索和失敗。

　　為什么理解這一區別十分重要？

　　你夢想打造一款能夠占據江山的產品；在對夢想的追求中學習好的細節并在它發展成為一家公司的時候相應地改變路線——無論變成了大公司還是小企業。如果你的愿景夠清晰，你會知道自己是要打造一家雄心勃勃的創業公司還是一家小企業。該清晰度會在你生命中的十年乃至更長的時間里指引你前進的方向。

　　定義：

　　創業是在不考慮當前擁有資源的情況下對機會的追尋。按照這個定義，印度歷史上第一家在美國上市的公司Infosys不能算是一家創業公司。它曾經是。蘋果也不是。Tesla則是。而我們所有的初創公司都是創業公司。大多數小企業主并不是創業者。這不是說他們就在進取心上少一截，而僅僅是他們屬于另一個分類。

　　初創公司是一次創業冒險，或為了尋求可重復、擴展的商業模式而以公司、合伙經營或臨時組織的形式而進行的新業務。