一個(gè)非洲土著人在美國(guó)看電影，買(mǎi)了票進(jìn)電影院。可是過(guò)了一會(huì)兒，他氣呼呼地走出來(lái)又買(mǎi)了一張票，再走進(jìn)電影院。售票小姐覺(jué)得很奇怪，可是還是賣(mài)給他。結(jié)果過(guò)了一分鐘，又見(jiàn)那個(gè)土著人憤慨地走向售票處：“再賣(mài)我一張票！”這次售票小姐就問(wèn)他：“你不是已經(jīng)買(mǎi)了兩張票嗎？干嗎還要再買(mǎi)？”土著人生氣地說(shuō)：“我怎么知道！每次我一走進(jìn)電影院，就會(huì)有一個(gè)小姐把我的票撕掉！”故事中的土著人誤解“撕掉”就是作廢，當(dāng)然還要再去買(mǎi)。他怎么也不明白：撕了，其實(shí)表示的是認(rèn)可！企業(yè)就像一臺(tái)計(jì)算機(jī)一樣，有自己的硬件系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)。硬件系統(tǒng)包括運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略、組織構(gòu)造等；軟件系統(tǒng)包括價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則等。和計(jì)算機(jī)一樣，公司的軟件系統(tǒng)是其硬件系統(tǒng)得以運(yùn)營(yíng)的決定因素。因此，在投資中國(guó)時(shí)，戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、管理盡管都很重要，但如果沒(méi)有軟件系統(tǒng)的支持，再好的戰(zhàn)略也無(wú)濟(jì)于事，無(wú)法幫助“計(jì)算機(jī)”完成預(yù)期的任務(wù)。因此，投資中國(guó)首先要了解中國(guó)人的價(jià)值觀，了解中國(guó)人的消費(fèi)偏好，了解中國(guó)文化，這樣，你的產(chǎn)品、服務(wù)才有針對(duì)性。一些跨國(guó)公司在中國(guó)比較容易出現(xiàn)的失誤，就是未能把公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與中國(guó)文化很好結(jié)合起來(lái)。8年前，伊萊克斯與長(zhǎng)沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，每日 虧損30萬(wàn)元，如果撤資的話，退出成本將高達(dá)5700萬(wàn)元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。為此，伊萊克斯開(kāi)始了本土化的歷程：聘用原百事可樂(lè)食品中國(guó)公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁。劉小明接手總裁職位后，總部對(duì)其充分授權(quán)，他本人也提出徹底實(shí)施“本土化”的戰(zhàn)略，從總裁到員工都雇用了中國(guó)人， 營(yíng)銷(xiāo) 更“本土化”，采用高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，6年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億規(guī)模。海爾在美國(guó)的進(jìn)展十分順利，很大的原因在于啟用了當(dāng)?shù)厝斯芾恚瑥氖袌?chǎng)、行銷(xiāo)都聘用了美國(guó)人。其結(jié)果是：一項(xiàng)調(diào)查顯示，海爾與松下的比較中，發(fā)現(xiàn)海爾的第一項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)到30%市場(chǎng)份額所用的時(shí)間比松下快很多。而松下，作為一個(gè)典型的日本公司，輕易不聘用外國(guó)人。這就說(shuō)明了本土化帶來(lái)的利益是實(shí)實(shí)在在的。在這個(gè)方面，美國(guó)公司做的最好，歐洲公司其次，日本公司最差。中國(guó)目前的實(shí)際情況是：美國(guó)大型跨國(guó)公司的中國(guó)公司的CEO大多數(shù)是華人，而歐洲公司就差了很多，日本大型跨國(guó)公司的中國(guó)公司中，除了松下有一個(gè)副董事長(zhǎng)是中國(guó)人外，全都是日本人。但是，即使是日本公司，也認(rèn)為本土化是一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)。康榮平說(shuō)，訪問(wèn)的十幾家日本大型跨國(guó)公司的總部均稱，逐漸減少外派經(jīng)理，啟用當(dāng)?shù)厝耸桥Φ姆较颉；叵肷蟼€(gè)世紀(jì)，毛澤東為什么能成功？他真正懂中國(guó)文化，馬背上扛一本《三國(guó)演義》。王明不明白：“毛澤東，你怎么天天看《三國(guó)演義》？”王明不讀中國(guó)歷史，把馬克思主義教條化，把共產(chǎn)國(guó)際指示和蘇聯(lián)經(jīng)驗(yàn)神圣化，照搬照抄，而不顧中國(guó)國(guó)情，不考慮中外差異和時(shí)空的不同，導(dǎo)致了個(gè)人事業(yè)上的失敗。