CEO走下神壇 公司如何艱難抉擇？

　　作為CEO，喬布斯擁有非凡的個(gè)人魅力，擁有掌握用戶需要的極高天分。當(dāng)喬布斯、巴菲特、默多克等重量級(jí)CEO或掌舵者離開時(shí)，公司該如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)呢？

　　選擇最佳繼任者

　　喬布斯最有可能的繼任者就是50歲的蘋果COO庫克，后者也曾三次臨時(shí)接管蘋果CEO一職。第一次是在2004年，因?yàn)閱滩妓惯M(jìn)行了胰腺癌手術(shù)需要恢復(fù)；第二次是在2009年初，喬布斯因?yàn)楦我浦彩中g(shù)請假6個(gè)月；第三次是在2011年初，喬布斯再次病休離職，但并未解釋請假原因。

　　庫克曾經(jīng)的老板表示：“庫克是個(gè)最終決策者。”在帕特斯的記憶里，庫克為人堅(jiān)韌不拔，但是卻非常的冷靜，這一點(diǎn)不同于喬布斯的火爆脾氣。帕特斯說：“你可以是個(gè)堅(jiān)韌不拔的經(jīng)理人，但是永遠(yuǎn)不要提高嗓門發(fā)號(hào)施令，提出你的要求就好。而庫克在他的期望值上就說的非常細(xì)致。”

　　專注于蘋果的長期分析人士，他們曾經(jīng)看到過蘋果因喬布斯1985年的離職迅速衰敗，他們擔(dān)憂在缺少喬布斯統(tǒng)治性個(gè)人魅力和極高天分后，蘋果將再次衰敗；也有些人認(rèn)為，如果蘋果大部分高管留任，其管理團(tuán)隊(duì)完全有能力管理好蘋果，而且蘋果目前有大幅增長做依托，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了維持業(yè)務(wù)增長勢頭的新階段。

　　打造強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)

　　舊金山金門大學(xué)阿基諾商學(xué)院院長特里•康奈利表示，與IBM、麥當(dāng)勞或福特一樣，蘋果也未必要一直依賴于一位有遠(yuǎn)見卓識(shí)的天才CEO。他說：“一家公司需要將這種天賦通過制度融入到企業(yè)的基因中去。種種跡象顯示，蘋果已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。我們將對(duì)庫克如何應(yīng)對(duì)競爭壓力拭目以待。”

　　美國市場研究公司分析師香農(nóng)•克勞斯指出，庫克并不是孤軍奮戰(zhàn)，他的支持團(tuán)隊(duì)還包括蘋果設(shè)計(jì)主管喬納森•艾維、蘋果零售店主管羅恩•約翰遜、營銷主管菲利普•席勒以及iPhone軟件主管斯科特•福斯特。“蘋果的繼任者們都非常優(yōu)秀。”克勞斯說，“他背后有強(qiáng)大的高管團(tuán)隊(duì)。”

　　而作為蘋果產(chǎn)品得以流行的真正功臣，消費(fèi)者或許并不會(huì)受到這一變動(dòng)的太大影響。美國市場研究公司Gartner分析師邁克爾•加藤伯格表示，用戶購買蘋果產(chǎn)品并不是因?yàn)閱滩妓梗麄兪且驗(yàn)橄矚g這些產(chǎn)品才買的。他認(rèn)為，無論有沒有喬布斯，蘋果的挑戰(zhàn)都是一樣的，那就是繼續(xù)尋找各種方式改進(jìn)消費(fèi)電子產(chǎn)品。

　　“沒錯(cuò)，喬布斯卸任后的確會(huì)出現(xiàn)一些變化，但這并不意味著蘋果會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。”他說，“如果蘋果的競爭對(duì)手認(rèn)為這是一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì)，那就太愚蠢了。”

　　多方面分析備選方案

　　CEO常常強(qiáng)調(diào)，決策團(tuán)隊(duì)成員們應(yīng)該積極反饋意見，開誠布公地溝通。其實(shí)，CEO可以要求成員就每種方案都談?wù)務(wù)磧煞矫嬉庖姟?/p>

　　一家著名網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商就是這樣做的。決策小組成員經(jīng)常需要研究討論公司投資的方向，“我們升級(jí)現(xiàn)有服務(wù)器？還是采用新技術(shù)來開發(fā)更特別的網(wǎng)絡(luò)娛樂項(xiàng)目？”決策小組將每種投資方案作為一個(gè)議題，每個(gè)成員就方案進(jìn)行個(gè)人陳述，然后小組討論分析正反兩方面因素。

　　后來，他們發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估程序會(huì)導(dǎo)致各種方案相互孤立，于是改進(jìn)了方案評(píng)估系統(tǒng)。將所有可供選擇方案設(shè)計(jì)成一個(gè)組合，用一套模板對(duì)每個(gè)方案的各方面評(píng)分，這樣更便于比較和調(diào)整方案的細(xì)節(jié)。