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    前阿里巴巴中國(guó)事業(yè)部大區(qū)總經(jīng)理,大政委 企業(yè)管理三板斧、阿里政委體系及落地、企業(yè)文化構(gòu)建及落地、績(jī)效管理、企業(yè)人才培養(yǎng)、銷(xiāo)售鐵軍的打造 提供專(zhuān)業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
      2022年12月28日    許林芳博客     
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    太多的管理者嚴(yán)重依賴(lài)一年一度的正式評(píng)估來(lái)告訴員工他們表現(xiàn)如何,并為他們?cè)O(shè)定績(jī)效目標(biāo)。

    我在做咨詢(xún)的時(shí)候很喜歡問(wèn)管理層的一個(gè)問(wèn)題是,當(dāng)然正在看這篇文章的你也可以問(wèn)問(wèn)自己:“你們有任何證據(jù)證明,年度績(jī)效評(píng)估流程給業(yè)務(wù)帶來(lái)了價(jià)值?”

    一、除掉你的績(jī)效管理

    如果你不能和你的員工進(jìn)行頻繁的一對(duì)一會(huì)談,不能更人性化。那么,請(qǐng)廢除掉你的績(jī)效管理流程。畢竟,績(jī)效管理的最終目的是使人變得更好,不是管理者拿來(lái)作為秋后算賬的工具。

    王石曾說(shuō)過(guò)績(jī)效主義像企業(yè)膿包,它看似公平,但缺少內(nèi)涵,企業(yè)只靠利益刺激,沒(méi)有結(jié)成精神共同體,最終將走向平庸。

    那到底要不要績(jī)效管理?

    斯科特·博曼,是北美職業(yè)冰球聯(lián)盟的退體教練,曾經(jīng)有非常顯赫的職業(yè)生涯。在全美水球歷史上取得過(guò)最多場(chǎng)次的勝利。他擔(dān)任過(guò)幾支不同球隊(duì)的教練,包括加拿大人隊(duì)、匹茲堡企鵝隊(duì)和底特律紅翼隊(duì)。他帶領(lǐng)這三支球隊(duì)拿到過(guò)創(chuàng)紀(jì)錄的9次斯坦利杯賽的勝利。

    在一次分享中,主持人問(wèn)博曼:“博曼先生,你擔(dān)任過(guò)這么多著名選手的教練,獲得了如此巨大的成功。你的秘密是什么?你平時(shí)如何給他們反饋意見(jiàn)?”博曼說(shuō):“我們一個(gè)賽季有80場(chǎng)比賽。每完成10場(chǎng)比賽,我就會(huì)和他們每一個(gè)人坐下來(lái)談?wù)剬?duì)他們的反饋意見(jiàn)。這里包括其他教練以及其他隊(duì)員對(duì)他的反饋意見(jiàn)。然后,我們會(huì)討論在接下來(lái)的10場(chǎng)比賽中該怎么做。

    我們大部分公司的年度績(jī)效評(píng)估是平時(shí)不關(guān)注的,年底搞運(yùn)動(dòng)。甚至無(wú)法有效地給予員工反饋和輔導(dǎo)。如果你沒(méi)有權(quán)力去廢除年度評(píng)估,至少要像博曼教練那樣,保證能夠和員工頻繁地進(jìn)行一對(duì)一會(huì)談,當(dāng)績(jī)效問(wèn)題顯現(xiàn)時(shí),你和員工處理得越及時(shí),他們就越容易看到自己在哪些方面做得不夠好并進(jìn)行改正,而不是在幾個(gè)月以后的績(jī)效評(píng)估時(shí)給他扣分和指責(zé),員工感受不到你的幫助,會(huì)很生氣離開(kāi)公司。

    二、取消你的績(jī)效提升計(jì)劃

    很多公司普遍認(rèn)為,如果要考慮和某位員工說(shuō)再見(jiàn),就要啟用PIP。PIP的全稱(chēng)是“績(jī)效提升計(jì)劃”( Performance Improvement Plans),當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為員工的表現(xiàn)不佳時(shí)就有可能要求員工參與。也就是說(shuō),績(jī)效提升計(jì)劃是辭退員工的工具。

    但其實(shí)大部分時(shí)候,問(wèn)題并不在于某一位員工不是高績(jī)效者,而是你聘用了一個(gè)錯(cuò)誤的員工,但這不是他們的錯(cuò)誤,如果我們用更加溫情的方式思考誰(shuí)應(yīng)該離開(kāi),就可以和員工更坦誠(chéng)地對(duì)話(huà),而不是把他們歸為失敗者。

    真正的績(jī)效提升計(jì)劃是以確保員工的提升為真正的目標(biāo),而不是以此為理由讓某人離開(kāi)。

    很多企業(yè)一談到績(jī)效管理,就會(huì)落入誤區(qū),把它當(dāng)成是扣工資和降低成本的工具,以為通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)罰就能夠很好地管理和控制員工,甚至簡(jiǎn)單指派目標(biāo)、索要結(jié)果,而不考慮現(xiàn)實(shí)。最終導(dǎo)致企業(yè)重結(jié)果,輕過(guò)程,從而無(wú)法提升員工未來(lái)績(jī)效。

    但是對(duì)于企業(yè)而言,績(jī)效管理應(yīng)該是幫助員工成長(zhǎng)的工具,而不是與員工秋后算賬的工具。是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力保障!

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    隨機(jī)讀管理故事:《逆向思維》
    有個(gè)老人愛(ài)清靜,可附近常有小孩玩,吵得他要命,于是他把小孩召集過(guò)來(lái),說(shuō):我這很冷清,謝謝你們讓這更熱鬧,說(shuō)完每人發(fā)三顆糖。孩子們很開(kāi)心,天天來(lái)玩。幾天后,每人只給2顆,再后來(lái)給1顆,最后就不給了。孩子們生氣說(shuō):以后再也不來(lái)這給你熱鬧了。老人清靜了。

    境界思維:抓住人性的弱點(diǎn),無(wú)事不成。

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