導語：一篇關于小米不做KPI的文章最近傳的很火，是不是要做績效考核，績效考核是不是讓員工不能夠專注客戶，而是關注自己眼前的利益？績效考核與創造客戶價值的戰略方向是矛盾的嗎？績效考核與我們提倡快樂工作的精神是不是背道而馳了？績效考核到底還該不該做？
從管理哲學的觀點看，
考核的目的就是為了消滅考核
如果員工能夠在自覺而快樂的工作中，創造出超越客戶期望的價值，做出超越股東期望的業績，實現員工、客戶、股東的共贏。那么，這種企業不用做績效考核。績效考核的目的是什么呢？是激勵，是提高，是確保完成公司的業績指標。如果不考核也能夠達到這個目標，為什么要考核呢？
我曾經說過，不做績效考核的企業必須要有三個條件：
第一，員工的心性極高，不用別人監督，自己做不好非常慚愧，主動自覺的工作；
第二，公司的流程極其完備，并且計劃分解到每天每人，員工可以非常清晰的遵照執行；
第三，有強大的運營監督部門，做好過程監督與改進。如果具備這三個條件，績效考核可以不做。
小米的員工熱情與勤奮，公司管理體系完備，公司監督體系強大。所以，不做KPI是可以的；蘇州德勝洋樓也不做KPI，去年一些學員跟我去過德勝，他們的員工心性極高，流程做的極好，程序中心（運營監督部門）人最多。所以，不要簡單的對比，而是要具體情況具體分析，這個世界上沒有完全一樣的樹葉。
現在的問題是，有多少企業能夠達到小米、德勝那樣的水準呢？太少了，絕大多數企業還達不到。所以，還需要績效管理來提升員工的能力，提高團隊業績，績效考核還是要做的。
我們所說的績效考核，
主要不是指年終績效獎，而是月績效
主要是指管理人員，普通員工績效簡單做就可以了。員工分成兩類，一是一線工人，“基本工資+計件”就可以了；二是銷售人員，“基本工資+提成”就可以了。績效考核的對象主要是中層干部，副總以上的高管不做月績效是可以的，但是最好做季度績效，結合公司經營分析會進行考核。現在有些企業只做普通員工的績效，干部沒有績效考核，這是不對的，應當先做干部績效，以此帶動本部門的績效，這才是正道。
目前來看，沒有做績效的企業，
主要有以下幾種原因
第一是太小，不需要做，這個觀點我贊成，一個老板，十個員工，每天做什么，每月發多少，每人需要提高什么，老板一個人可以搞定。所以，不做績效考核沒有問題，以后部門有了，人多了，管理不過來了，一碗水端不平了，那時再做也不遲。
第二是不會做，如何做好崗位職責說明書？如果提煉KPI指標，如何做好大家都接受的薪酬與績效方案？如果做的不好，還不如先不做，這也是對的。要做就做好，做有效，要么就不做，因為薪酬與績效關系到員工的切身利益，沒有準備好，千萬不要盲目行事。
第三是做怕了，以前做過，現在不做了，因為考核“烤糊”了，出現了員工強烈的反對，出現了人情分，出現了不公平，出現了攀比，出現了矛盾，甚至出現了花了錢，業績沒有上去，企業吃不消了。
對于第一種情況，等到企業部門基本健全，業務團隊不考核出現了平均主義與惰性，公司的業績目標達成出現困難，這個時候，一定要做績效了。對于第二、第三種情況，是對績效考核的目的與方法缺少認識，這需要通過學習、指導與不斷的實踐才能解決。
在做績效的時候，我們應當懂得：
第一，所有的職責都是可以量化的，包括行政、人事、財務等職能部門，也包括研發這類的技術部門，關鍵是崗位職責說明書能不能寫明白，商定明白，崗位職責說明書是關健；
第二，績效指標聚焦公司戰略，公司戰略關心什么，我們就考核什么，一定考有價值的，“合格率”沒有價值，“一次性合格率”就有價值，客戶滿意率沒有價值，“老客戶重復購買率”才是有價值的……，僅就KPI而做KPI會出現員工只顧眼前利益的傾向，這是制度設計的水平問題，不是考核本身應不應當做的問題；
第三、績效考核涉及員工利益，必須要做好前期的思想準備，做好意義的講解，其實我們在咨詢中也感受到，開始員工都或多或少有些抵觸，但是做完之后，試行了一段之后，大家都非常接受，因為職責清晰了，責任明確了，考核公平了，優秀的人就高興，落后的人就有壓力，這不是我們想要的局面嗎？難道我們不考核，干好干壞一個樣就好嗎？那樣的話，優秀的人還愿意到我們的公司嗎？
所以，每家企業都要審視自己的現狀，是不是做績效，不要盲目聽信，更不能盲目跟風，績效是制度，是方法，績效考核制度本身沒有什么問題，用還是不用？怎么用？用的過程中得優化，那是實踐中的藝術問題，需要企業自己內部商討清楚，需要幫忙的時候可以跟我們打招呼，真正讓我們的績效考核發揮出激勵、改進、提高的作用，實現員工、股東、客戶的共贏局面。
北京時代興邦企業管理顧問公司
北京合一企業管理咨詢有限公司
孟志強 2014年11月19日
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