激勵有新招：英特爾正在鼓勵員工犯“好”的錯誤

跟隨公司的轉(zhuǎn)型，目前，研究院主攻三大重點研究方向——人工智能、移動式自主機器人和5G無線通信。在此過程中，一方面要讓研究員快速成長，成為一些新領(lǐng)域與新技術(shù)方面的專家，并為他們提供更多曝光的機會，提升研究院的品牌形象；另一方面，專注創(chuàng)新，持續(xù)探索研究院擅長的領(lǐng)域，繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)。

鼓勵試錯，培育員工創(chuàng)新文化

英特爾認(rèn)為，未來最好的創(chuàng)新型組織類型是試錯成本最低的組織。因此，要能夠?qū)捜蒎e誤，鼓勵錯誤，讓員工以盡可能便宜的方式來試錯，進而引起“突變”。在企業(yè)中，如果一味壓制員工的創(chuàng)意，公司內(nèi)將很難產(chǎn)生創(chuàng)新。

寬容錯誤，鼓勵錯誤

英特爾借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“三個Fail”（即fail early，F(xiàn)ail often，F(xiàn)ail cheap）的理念。英特爾不只獎勵成績，還會獎勵“好”的錯誤，激勵大家創(chuàng)新。

無論是美國總部研究院，還是中國研究院，都會定期選出好的創(chuàng)意，給予員工資金和人力方面的全力支持，將創(chuàng)意從概念落地為產(chǎn)品原型。

英特爾中國研究院院內(nèi)景

創(chuàng)意落地的周期通常限制在6個月以內(nèi)，研究院會及時跟進項目成果與預(yù)期是否相符，并評估有沒有繼續(xù)做下去的必要。若發(fā)現(xiàn)某個創(chuàng)意因思路問題而不得不中斷，研究院也視之為一種“成功”，避免了其他同事重復(fù)走彎路。

激發(fā)員工的創(chuàng)造力

為鼓勵員工創(chuàng)新，英特爾擁有很多種機制，例如具有代表性的Research Velocity Challenge、Idea to Reality等做法。

Research Velocity Challenge

英特爾全球各大研究院全球都設(shè)立了Research Velocity Challenge，并且只允許一定級別以下的員工才能參與這個活動。

Research Velocity Challenge每個季度會評出三個入圍創(chuàng)意，給予候選人相應(yīng)的資源，進而幫助他們針對自身創(chuàng)意在未來的潛力做出一個“預(yù)言”。一個月以后，候選人需將“預(yù)言”的結(jié)果展示給研究院的高層，通過高層評審的杰出創(chuàng)意將能夠得到正式立項，并得到豐厚的資源支持。

英特爾中國研究院內(nèi)部的創(chuàng)客車間

Idea to Reality

Idea to Reality是英特爾中國獨有的做法，包括研究院以及英特爾中國的很多產(chǎn)品都會遵循這個機制。員工在產(chǎn)生好的想法之后，可以列計劃并做出一些相應(yīng)的原型，優(yōu)秀者可獲得英特爾中國的資助。

在英特爾中國研究院，為了不限制員工的想象思維，我們從一開始就不強調(diào)員工創(chuàng)意一定要與英特爾的業(yè)務(wù)相關(guān)，甚至不強調(diào)必須是全新的或者是“前無古人后無來者”的創(chuàng)意。

對于一家超過十年的組織，能夠讓員工愿意動手做出創(chuàng)意，其實已經(jīng)是很大的成功。我們認(rèn)為要帶動自底向上創(chuàng)新的文化，須要求員工做到三點：第一，我愿意做；第二，證明我能夠做得出來；第三，在做的過程中，把自己的觀點表達出來。

建設(shè)激勵型的二元生態(tài)

英特爾作為一個創(chuàng)新平臺，為員工自主創(chuàng)新提供了天然的優(yōu)勢。英特爾中國研究院的研究員們有機會第一時間接觸到英特爾全球的前沿技術(shù)，如實感技術(shù)（RealSense）、Edison和Curie等計算平臺，基于最新的技術(shù)成果去創(chuàng)新。另外，研究院也會為研究人員提供很多曝光的機會，幫助他們走向成功。

此外，研究院還產(chǎn)生了一個全新的二元機制“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力委員會”。這個組織由員工自己選出委員與領(lǐng)導(dǎo)者、組織各類創(chuàng)新活動、邀請內(nèi)外部專家演講，研究院給予資源支持，而不會干涉具體的事務(wù)。

到目前為止，“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力委員會”已經(jīng)成立了諸多項目，從原始想法到真正實施，都由這個組織自主執(zhí)行。我們還創(chuàng)造了完善的配套基礎(chǔ)設(shè)施，進而打造智慧“公地”，允許所有員工在這里發(fā)散思維與想象力。通過這樣的二元生態(tài)構(gòu)建，將能鼓勵員工產(chǎn)生更多的“突變”。

正向的激勵機制

在英特爾中國研究院，我們歡迎每一位研究員大膽提出自己的創(chuàng)意。這些創(chuàng)新經(jīng)過權(quán)威的、甚至具有跨學(xué)科背景的人員評估后，如果被認(rèn)為具有實際價值或者可實現(xiàn)性，就能獲得為期六個月的調(diào)研和開發(fā)機遇，并獲得資金和人力上的支持。而半年過后，項目的進展會再次得到評估，一旦選中，研究人員就可以全職完成這一項目，得到英特爾全方位的支持。

反向的激勵機制

除了正向激勵，英特爾還創(chuàng)造了反向的激勵機制，即給大家創(chuàng)造一種選擇的壓力——一個好想法不會永遠流傳下去，在對創(chuàng)意進行研究、做原型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)之后，創(chuàng)意可能會轉(zhuǎn)化為落地的項目或者“死掉”。這從反方向給員工施加了適當(dāng)?shù)膲毫Γ掷m(xù)激勵員工不斷創(chuàng)新。

將創(chuàng)新計入績效考核

創(chuàng)新需要花費時間。在創(chuàng)意落地與主營業(yè)務(wù)之間，我們采取了一些有效舉措來平衡二者間的矛盾，比如將每個團隊或員工的自主創(chuàng)新加入績效考核。在英特爾，每位員工的年終績效包括兩部分，一是主營業(yè)務(wù)，另一部分便來自于創(chuàng)新。

若員工或團隊的一個創(chuàng)意上市，或被產(chǎn)品部門/社會接受，英特爾就會給其相應(yīng)的分紅。事實上，將創(chuàng)新計入績效，也是從總體上對每個項目產(chǎn)生的影響力進行評估。

英特爾作為走在世界最前端的科技企業(yè)之一，其思路已經(jīng)不限于單一的計算和芯片業(yè)務(wù)，而正在朝著讓普通生活更智能的方向邁進。而跟隨英特爾的轉(zhuǎn)型，英特爾中國研究院也不斷通過創(chuàng)新，賦予英特爾更多的活力。