思科是如何識別那些能不走尋常“路”的領導者的？

幾年前，思科發展速度最快的區域之一在尋找繼任者，通過投票，我們決定從眾多候選人中提拔那位年紀更輕、經驗更少的本土領導者。為什么要冒這個風險？因為他與善變的客戶之間有著緊密的聯系，他擁有市場發展的精明本能，他具備這個區域需要的一種敏銳的破壞感。換句話說，他擁有我們需要的正確的思維模式。

如今，公司必須快速修正路線、抵御競爭對手的進攻并對高度聚焦客戶。在所有的日常事務中，領導者必須對這些做到快速反應。此外，他們還需要更加安之若素于承認自己并非無所不能。也許，在缺乏足夠信息的復雜環境中的行動能力才是他們最大的資本。

因此，總裁們和董事會越來越經常地挑選公司中層級不那么高的精明領導人填補關鍵職位空缺。波士頓咨詢集團在2015年的一份報告中就標示了“跨越式繼承”的出現。當這種轉變發生在最高層級的時候尤其值得關注。“跨越式繼承”的一個典范就是查克·羅賓斯，他在思科晉升的非常快，最終越過一個層級接替約翰·錢伯斯成為思科新一任總裁，約翰·錢伯斯則成為執行總裁。

這種趨勢的發展對人才管理的啟示十分重大。繞過通常情況下的內部“意中人”轉而支持相比之下“意料之外”的那些人使得識別具備合適特質的候選人變得前所未有的困難。以我的經驗，倒是有兩個實用的工具可以幫助企業識別和開發高壓狀態和越級背景之下仍能展現優雅風度的高管。

高管評估

我們在思科嚴格的總裁繼任流程中加入高管評估。評估包含兩個部分，第一部分是史賓塞斯圖爾特開發的量化評估，主要是用來測量領導者與業內同行相比其業務和職能能力水平。第二部分為定性評估，主要是基于對該領導者的同事、上級的大量深度訪談以及由內部管理人才團隊撰寫的直接報告評判其領導力。最終的評估結果是一份完整的能力、思維模式和發展需要的報告，報告是基于定性數據及與其他高級管理人員基準數據對比產生的。

在我最近一次見證的“跨越式繼任”事件中，評估的結果讓董事會第一次意識到候選人巨大的、未開發的領導潛質。基于此，董事最終確定這個人是非常適合的CEO候選人。在另一個案例中，評估結果不僅支持了董事會對這個候選人潛質的預估，而且還發現了重大的新信息：她在同事中擁有超高追隨力的同時還具備出色的領導本能。

評估對于那些可能跨越層級的領導者而言尤其重要。正如史賓塞斯圖爾特公司的詹姆斯·希特林告知我的那樣，“精心設計的高管評估不僅可以測評管理者過去的經歷，還可以幫助預測其未來的表現潛力。”例如，評估能洞察領導者的聲譽、能力、高壓下的行為以及許多其他的不可見的品質，對于那些經驗少或領導周期短的候選人而言，這些品質著實很難被識別。

高管開發

高級領導開發計劃是用來搜尋精明的內部繼任者的第二個診斷工具。

一方面，這個計劃為觀察領導者與同事共事時的表現提供了一個平臺。候選人在設定的小組中的互動方式會顯露出他 / 她管理的成熟度以及他們解釋新型業務動態的能力。其次，高管開發項目提供了多重設置下觀察領導者的機會。根據項目跨度的不同，環境設置也會有所不同，但很多都是高風險情境：如客戶見面會、與投資人共進晚餐、甚至新聞發布會等。他們在承壓狀態下的反應是成功領導力的可靠指示。

正如董事會越來越重視尋覓低透明度、低信息度的復雜環境下依舊能夠從容應對的領導者那樣，他們也必須要相信候選人已經做好承擔最高領導責任的準備。不管繼任者是既有領導者還是越級者，董事會都會在大量的數據支持下確定誰技高一籌。就像“跨越式領導者”趨勢所表明得那樣，最終突出重圍的那個人可能會出乎意料。