別不信，溝通方式不對，你的管理就會失效一大半

當別人找你辦一件事情時，如果說的話讓你聽起來很舒服，你可能很愉快地就去做了；如果說的話讓你聽起來不舒服，你可能就不太情愿去做了。語言風格對人的感受的影響力就是這么不可小覷。

同樣，在團隊管理中，溝通也是日常工作中至關重要的一環，管理者作為溝通過程中重要的橋梁和紐帶，適配的語言風格就顯得尤為重要。以下，Enjoy：

先舉個例子，如果團隊有一件事情沒做好，管理者在微信群里和團隊溝通時，可能會有以下3種說法。

第一種說法：誰負責這個工作，這么簡單都落實不了？

第二種說法：這么簡單的事情，你們怎么都搞不定呢？

第三種說法：這個事情現在存在哪些問題？我們一起討論討論怎么應對（加上一個微笑表情）。

感受一下這3種說法，哪種語言風格最合適呢？很顯然，應該是第三種。

第一種和第二種說法，帶有對工作負責人和團隊成員的強烈不滿，而第三種說法，雖然表達的觀點沒有太大差異，但語言風格不同，給團隊的感覺是管理者非常有同理心，且愿意幫大家來解決問題。

可以這么說，不同的表述方式，加上助詞、表情的修飾，會給人帶來不同的心理感受。

適配團隊溝通的語言風格是非常重要的，管理者的個人能力再強，如果語言風格不適配，工作效果還是會大打折扣的。

01 團隊管理中，語言風格的誤區

在團隊管理中，我觀察到管理者有以下4個常見的語言風格的誤區。

誤區一：認為嚴肅型語言風格有助于樹立威信。

這些管理者認為，作為管理者，應該建立自己的威信，溝通應該嚴肅、不茍言笑。

這樣的實踐效果往往適得其反，員工會覺得管理者太強勢，或者覺得自己與管理者有明顯的溝通鴻溝，進而產生更大的距離感。

誤區二：認為隨意型語言風格有助于建立和員工之間的連接。

這些管理者認為，團隊要建立起家人般的氛圍，溝通應該是很友好的，和員工的溝通可以很隨意。

這種風格帶來的負面影響是會讓員工覺得管理者說話缺少分寸感，甚至覺得他專業性不夠，進而降低團隊對管理者工作能力的認可度。

誤區三：認為復述型語言風格才能正確傳遞管理意圖。

這些管理者認為，作為管理者，最重要的工作就是上傳下達，上面有什么文件制度出來，就直接轉發給團隊，讓大家自己領會和學習。

他們忽視了很重要的一點，不同層級的人，理解信息的能力不同，視角也不同，如果直接接收沒有經過“解碼”和“轉換”的內容，未必能真正理解透徹。

這種溝通方式會讓團隊覺得管理者沒有自己的管理思想，也會降低團隊對管理者能力的認可度。

誤區四：認為統一型語言風格有助于維持內部公平。

這些管理者認為，作為管理者，要一碗水端平，和團隊溝通的語言風格應該相對固化，體現溝通的一致性。

一致的風格其實忽視了個體認知能力、性格特點及抗壓能力的差異。員工的理解能力未必是統一的，如果遇到敏感型的員工，不適合的表述還可能會帶來不可預見的后果。

如今員工在職場的工作壓力較大，每個人的抗壓能力有差異，這對團隊溝通中管理者語言風格的適配帶來了更多挑戰。

02 語言表述的黃金圈法則

人的思維分為3個層次：做什么、怎么做和為什么做。

很多人是以做什么→怎么做→為什么做的模式思考問題的，而真正成功的、給人啟發與激勵的思考方式卻剛好相反。

在職場上，普通員工更愿意聽吩咐，他們處在做什么的狀態。而優秀員工在做事情之前會經常先思考為什么做：“上級對這個任務的態度是什么？我要如何才能把這個任務完成得更出色？完成這個任務對我來說有什么意義？”

如果員工能夠把這幾個問題想清楚，那么他們對待任務的心態就會更加積極主動。

在溝通過程中，管理者要注意不能只是傳遞分配任務的信息，而應該讓團隊明白，為什么要這么做。

本文分享一個工具—黃金圈法則。黃金圈法則包括了內圈、中圈和外圈，溝通路徑是由內而外的，如圖1所示。

內圈是“為什么做”，對應目的和理念。

中圈是“怎么做”，對應具體操作方法和措施。

外圈是“做什么”，對應具體任務。

圖1 黃金圈法則示意圖

這個黃金圈法則可以用在管理者做正式演講、會議開場白、動員大會等各類場合，效果非常好。

其實，黃金圈法則也是一種思維模式，很多有影響力的企業領袖都在用，如蘋果公司創始人、偉大的產品經理喬布斯，他每次產品發布會的演講邏輯都是如此。

03 如何適配團隊溝通的語言風格

本文主要從群體溝通和個體溝通兩個場景來解析如何適配團隊溝通的語言風格。

1.群體溝通

群體溝通一般是指在公開場合的溝通交流，分為單向交流和互動式交流。

單向交流主要是向外界宣布一件事情或者發表個人觀點。

互動式交流主要是指團隊會議或研討等。

群體溝通中，管理者首先要根據黃金圈法則進行梳理，溝通的過程要突出邏輯性、感染力和專業性，如圖2所示。

針對邏輯性，可以考慮溝通的結構設計，以“總、分、總”的結構來設計內容，讓語言有嚴謹的邏輯性。

針對感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過講故事的方式，喚起現場人的共鳴。

針對專業性，要在溝通前理順溝通內容的前因后果，包括理論依據、數據資料等，做到有備而來。

圖2 溝通過程三要素

對于群體溝通中的互動式交流，需要營造開放的氛圍，由于群體溝通過程中很容易跑題或者變成漫議，導致溝通無法得出結果，因此需要使用專業的工具來引導交流。

下面介紹華為在群體溝通中常用的3個工具。

1）頭腦風暴

可以收集盡可能多的方案，更關注創新和個性。管理者向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，創造融洽輕松的會議氣氛。

管理者先不發表意見，而是讓每個與會者自由提出盡可能多的方案。

2）團隊研討

可以收集經過溝通討論的方案，更關注方案的可行性。團隊研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說明研討的時間和輸出要求。

各小組通常需要一名組長，由組長帶著團隊成員進行研討。

3）自我批判

這是極具華為特色的團隊溝通工具，在企業文化落地和團隊融合中非常適用。

在自我批判中，每個人首先要對自己做深度剖析，提出自己的缺點和不足，然后接受其他與會人員客觀公正的評價。

這個互動溝通在華為各層級團隊（包括高管）中都定期開展，以確保華為能堅守企業核心價值觀。

在上面3個工具中，管理者的角色是“引導+總結”，通過開放式提問來引發討論，而非只讓員工回答是或否。至于管理者自己的觀點，可以放到最后總結和發表。

2.個體溝通

個體溝通就是管理者和溝通對象一對一的溝通方式。一對一溝通非常考量管理者的共情力。有這樣一句話：低情商的人講道理，高情商的人懂共情。

在一對一溝通中，與業績好的員工共情還是比較簡單的，而與業績不好的員工共情就比較難了。

對于這樣的員工，首先，你不能站在他的對立面來溝通，而是要試著先讓他發言，從他的視角去理解他；然后，從幫助他的角度出發，給他提建議。

不過需要注意的是，在給他提建議時要盡量避免用命令的方式。對于一件事情，只有自己想通了才是有價值的，用命令的語氣和權威的口吻去溝通是沒有效果的。

在給建議的時候，你可以說：

“我覺得，你可以考慮換個思路，這么做或許會更好。”

“如果我來做這個事情，我的思路是這樣的……供你參考。”

這兩種語言風格，會讓對方覺得很誠懇，沒有壓迫感。

如果你說：

“這個事情你要這樣做才行。”

“你的思路不對，你得這樣想。”

這兩種語言風格，會給對方帶來被命令、被指揮的感受，溝通效果不會太好，更甚者還可能引發對方進一步的逆反心理。

所以說，管理者跟一個落后的個體溝通，專業程度已經不是最重要的，最重要的是情商。

共情還可以幫助管理者激發員工挑戰不可能的任務。這里我分享一個喬布斯的案例。

喬布斯曾抱怨Mac電腦開機啟動時間太長，希望工程師能讓開機時間縮短10秒。工程師本能地解釋了技術上的種種不可能。

喬布斯問：“如果能救人一命，你愿意想辦法嗎？”工程師答：“或許可以。”

喬布斯接著說：“如果有500萬人使用Mac電腦，而每天開機都要多用10秒，加起來每年就要浪費大約3億分鐘，這相當于至少100個人的終身壽命。”

工程師聽后大吃一驚。幾周過后，Mac電腦啟動時間縮短了28秒，這個結果大大超出了喬布斯當時提出縮短10秒的要求。可見后來工程師是真心投入去挑戰這個難題，并超額完成了任務。

從上面的溝通過程和最終結果可以看出，管理者在溝通時并不需要什么能力都比員工強，也不需要通過指指點點或者直接給答案的方式去溝通。巧妙地使用共情，可以激發員工釋放巨大的潛能。

04 小 結

總之，管理者團隊溝通的最終目的是達成思想一致、目標一致、行動協同，以實現目標。

任何時候，管理者的語言風格要讓每個人感受到被尊重、去等級化。而重要的講話內容，需要經過專業細致的策劃才能發布。

通過每一次溝通體驗，管理者要提煉出適配團隊成員的語言風格，營造能讓團隊成員暢所欲言的環境。

而要提高團隊溝通語言風格的適配性，一定要基于所處的場合、所溝通的對象以及溝通的目的來綜合決定。

關于作者：陳雨點，一位有著豐富的跨文化、跨地域團隊管理經驗的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔任華為人力資源變革項目推行總監、海外國家公關總監。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯合創始人和首席咨詢顧問，多所大學和商學院客座講師。在人力資源、戰略、股權等方面有著豐富的經驗，累計服務企業過百家。