“作為一家企業(yè)，我們一定要問三個(gè)問題，一個(gè)是‘為什么’，一個(gè)是‘成什么’，一個(gè)是‘信什么’。‘為什么’就是我為什么要?jiǎng)?chuàng)立這家企業(yè)，我創(chuàng)立這家企業(yè)的目的跟意義究竟是什么。‘成什么’就是我要成為一家什么樣的企業(yè)。‘信什么’就是我相信什么，我們的信念是什么，我們的信仰是什么。這三個(gè)問題的答案就是我們非常熟悉的使命，愿景，核心價(jià)值觀。我們都知道人有三觀，世界觀，人生觀，價(jià)值觀。那我們不妨把使命，愿景，核心價(jià)值觀，也叫做企業(yè)的三觀。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的使命，愿景，核心價(jià)值觀，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該很認(rèn)真地回答：為什么？成什么？信什么？”
德魯克先生說，使命代表了“組織為什么生存”。在他看來，“很多企業(yè)遭到挫折和失敗的最重要原因，也許就是很少對(duì)企業(yè)的宗旨和使命給予足夠的重視”。
茅忠群是一位非常重視企業(yè)文化體系建設(shè)的企業(yè)家，他認(rèn)為，企業(yè)文化是一家企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂和精神狀態(tài)。經(jīng)過多年的打磨，他認(rèn)為方太的文化體系由三大部分組成：第一部分，核心理念；第二部分，基本法則；第三部分，四大踐行體系。在他看來，核心理念居于最核心的位置，它是整個(gè)方太文化的大方向，最核心的思想。基本法則其實(shí)是介于核心理念跟踐行體系之間，是原理，原則，法則，是指導(dǎo)思想。第三個(gè)就是踐行體系，有了核心理念的方向，基本法則的指導(dǎo)，我們的踐行體系就比較容易落實(shí)。它包括體系方法，甚至可以到工具，它是我們整個(gè)文化建設(shè)的一個(gè)操作手冊(cè)。”
很多企業(yè)出現(xiàn)問題，看起來是經(jīng)營(yíng)管理中的具體環(huán)節(jié)或者某一些人出了問題，本質(zhì)上是文化出了問題，也就是企業(yè)的“三觀”出現(xiàn)了問題。
本世紀(jì)初開始的美國(guó)一系列“大公司丑聞”，讓很多曾經(jīng)很風(fēng)光的投資銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所顏面盡失，安達(dá)信和所羅門兄弟因此而迅速分解。這些曾經(jīng)看起來很優(yōu)秀的公司不是缺少文化，而是創(chuàng)造了一種為少數(shù)人牟利的腐敗文化。這種公司文化極其不透明，很多人熱中于黑箱操作，私底下賺錢。美國(guó)媒體報(bào)道說，所羅門兄弟公司虛張聲勢(shì)的公司文化鼓勵(lì)了沒有責(zé)任感的冒險(xiǎn)行為，安然公司的文化鼓勵(lì)了秘密獲利的不正當(dāng)行為，安達(dá)信的文化則造成了沒有防范風(fēng)險(xiǎn)的利益獲得。顯然，腐敗的公司文化導(dǎo)致或縱容了腐敗的行為。我們看一下《財(cái)富》雜志對(duì)于CEO斯基林創(chuàng)造的安然文化的評(píng)述：
“你如果相信‘神欲誅之，必先驕之’這句老話，對(duì)安然事件就不會(huì)吃驚。人人都在用‘傲慢’這個(gè)詞來描述安然。掛在安然大廳里的橫幅正是這種態(tài)度的說明：世界一流公司。安然有一種強(qiáng)烈的信念：早于它成立的那些傳統(tǒng)的大公司在安然面前都毫無招架之力。這種公司文化除了與生俱來的傲慢外，還有其消極的一面。在創(chuàng)業(yè)初期，其貪婪就顯而易見。一位曾在斯基林手下工作的高管說：‘他們隨時(shí)隨地都在談?wù)撐覀儠?huì)賺多少錢。’薪酬制度看上去更利于高層致富，而不是為股東帶來利潤(rùn)以及為雇員帶來更好的生活。安然的文化蔑視各種規(guī)則，而且這種破壞性的氛圍也自然被引入管理者的私生活中，有關(guān)高層私生活的傳聞路人皆知，成為各路媒體的猛料來源。安然的內(nèi)部文化也以冷酷聞名，雇員們不僅欺詐外人，而且內(nèi)部相互傾軋嚴(yán)重。一位與安然合作的能源公司負(fù)責(zé)人說：‘安然是靠盡可能擴(kuò)大個(gè)人的私利來獲取最大價(jià)值’。他說，安然的交易員不敢上洗手間，因?yàn)樽谒磉叺耐潞芸赡軙?huì)偷看他電腦屏幕上的信息而搶走他的生意。另外，由于壞消息有可能砸掉飯碗，所以，所有問題都被掩蓋起來。安然的一位前雇員說，‘大家一直都在維持著一種心知肚明的神話：誰也不會(huì)出錯(cuò)。’”
有的學(xué)者把安然的文化概括為兩個(gè)重要的方面，其一是，“只能成功，贏者獲得一切”，迫使員工不惜以作假來保持安然股價(jià)的持續(xù)上升，經(jīng)營(yíng)班子在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒險(xiǎn)，結(jié)果是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而形成了“一座用紙牌搭成的房子”。其二是“人人都可以被輕視，只需看重結(jié)果”，這讓很多員工和經(jīng)理人把大量精力用于考慮個(gè)人前程和參與公司政治斗爭(zhēng)。這位學(xué)者說，有些安然的高管說：如此混亂的安然竟然這么晚才倒下，也算是奇跡了。
根據(jù)我們的觀察，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的文化建設(shè)忽視了文化之“根”，要么模仿看起來很優(yōu)秀企業(yè)的文化，要么就是把文化當(dāng)成了一種讓員工服從的“靈丹妙藥”。我曾經(jīng)遇到過這樣一家國(guó)有制造企業(yè)，業(yè)內(nèi)小有名氣，主要領(lǐng)導(dǎo)人希望學(xué)習(xí)日本公司的企業(yè)文化，推行類似軍事化的管理，其中包括上下班一律以中央人民廣播電臺(tái)的鐘聲為準(zhǔn)廣播一停，公司大門立即關(guān)閉，下班時(shí)間廣播未響，任何人不得提前離崗；違反任何規(guī)定的員工一律以罰款或辭退方式處理，尤其是模仿了松下的“早課”文化，實(shí)行班前會(huì)制度，全體員工早晨必須提前10分鐘到崗，列隊(duì)背誦公司核心價(jià)值觀等，搞得天怒人怨，公司陷入了危機(jī)中。我們很難說這樣的文化好與壞，關(guān)鍵是學(xué)來了松下的皮毛，忽視了松下文化的根才是問題之所在。還有不少中小企業(yè)推崇“成功”文化，運(yùn)用各類話術(shù)，縱容工作人員欺詐顧客，美其名曰“亮劍文化”“贏家文化”等，本質(zhì)上就是騙子文化。
如此看來，瘋狂的文化似乎有問題。不少人會(huì)認(rèn)為，蘋果的文化也瘋狂，而且喬布斯幾乎是處于癲狂的狀態(tài)，甚至對(duì)身邊人還常有粗魯?shù)恼Z言，但是這種“瘋狂”幾乎全部用于精心的打磨一款讓顧客尖叫的產(chǎn)品，幾乎以偏執(zhí)的投入超越顧客的體驗(yàn)。盡管喬布斯在的時(shí)候，蘋果公司很少做慈善，很多人對(duì)此頗有微詞，但是喬布斯為顧客、為股東、為投資人、為管理層和員工創(chuàng)造的價(jià)值是是令人羨慕的。到了庫克時(shí)代，蘋果則積極投身于全球慈善事業(yè)，承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，獲得了全球更多人士的認(rèn)同。
其實(shí)，企業(yè)文化的特征不在“瘋狂”不“瘋狂”，而是為誰“瘋”、如何“瘋”，“瘋”的價(jià)值何在？
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