2016年績效管理的八大新趨勢

某機構觀點認為下一代績效管理體系需要企業去改善現有體系，而非放棄現有體系，因為目前的績效管理并非一無是處，很多好的實踐可以延續。但是如果組織希望培養高績效文化，吸引與留住人才，還是需要對績效管理體系做一些根本性的改變。

以下是美世認為的未來實施績效變革需要了解的八大新趨勢，我將提供實際案例予以證實或提出我自己不同的觀點：

1.績效管理將進行變革而非消失：管理焦點將從年度績效評估轉向績效對話與輔導，更關注人才發展，而非簡單的對目標值的考核。

績效管理的核心本來就是通過對話與輔導提升員工能力。只是在過去，有太多的公司為了短期的業績把考核與排名放在首位，而且以為績效考核等同與績效管理，現在這種觀念正在慢慢轉變。

2.企業文化和價值觀與績效管理更加緊密的結合：從考核員工“固定”的工作成果轉向關注員工的行為表現，讓他們在工作中表現更加出色。把績效管理作為一個持續性的管理活動，而不是一年一次的“事件”。

我們從世界500強公司的考核內容上可以看出來。比例GE公司，她的考核內容分為工作業績和成長性價值；比如Google，她考核工作業績和能力表現，而能力是企業價值觀的行為體現。目前Google考核的能力包括：1:谷歌人；2:解決問題的能力；3:執行力；4:思想領導力；5:新興領導力。而阿里巴巴的價值觀考核占整個考核比例的50%。

3.針對不同的員工類型，設計不同的績效考核模式，而非一刀切。（例如，銷售與高級管理人員以及設計師/開發人員）

GE對于管理人員的考核方式與普通員工不同，她有一套專門的考核標準，比如她的九宮格人才管理。所以無論是考核內容、考核模板、考核頻率，我認為在一家公司也可以有不同的標準，沒必要一定是統一的。

4.放棄績效等級/排名/強制分布：績效等級與排名是給員工貼標簽，并不利于員工績效的提高。如果評級不能完全消除，那么員工就只能到處被貼上簡化的標簽。

包括GE、微軟在內的很多500強企業宣布放棄績效等級強制分布，這并不是放棄績效考核。他們只是把績效考核的重點轉移到了績效溝通與人才發展上。這是一個偉大的轉變。但是不同企業的績效文化發展層次不一樣，是否國內的企業一定要學習與追隨，值得商榷?？赡茉谝粋€績效文化還沒有很好形成的公司，一個剛開始執行績效考核的公司，使用績效等級的強制分布會有助于大家對績效管理的理解與熟悉，等到時機成熟時，放棄也未免不可。畢竟GE也是執行了三十多年才放棄的。

5.把績效與獎勵分離：根據績效考核結果進行公式化計算從而進行獎勵的方式，其實已經開始受到質疑，尤其是工作成果是定性的或者是通過團隊協作完成的。

谷歌從Intel那里學到OKRs后，在全公司進行實施。有一點需要特別提出，谷歌OKRs雖然進行季度打分，但是分值不與獎金與升職掛鉤。這是個大膽的嘗試，畢竟目前國內企業大部分的績效打分結果是與薪酬激勵掛鉤的，我們也一直提倡績效結果的積極運用。谷歌這么超前的舉動，讓我們拭目以待她的創新成果吧！目前我還不建議國內的企業去學習這一步。（小調研：GHR計劃在5-6月份推出《OKRs》的專項公開課，大家有需求嗎？定價大概在500元/天。有意者可點擊”閱讀原文“填寫報名表預訂。需求多的話，我們將在北上廣開課）

6.持續的反饋：經理與員工在績效對話上的互動頻率、關注焦點和互動質量都將影響績效對話的質量，這能幫助經理得到及時的反饋與跟蹤。

微軟、Google等很多大公司，多年來一直都在努力推動持續溝通，很多公司開設績效反饋與溝通培訓課程，要求所有管理層參加。Google的培訓課堂上會發給經理們“績效和發展討論指南”，指導經理如何進行績效面談與反饋。我希望所有的企業在這點上引起足夠的重視，給予一線經理們更多的培訓與指導，尤其是新晉升經理，這是一門必修課程。

7.最新技術的使用：移動技術可以使績效反饋更加迅捷和個性化。

GE推出的績效溝通APP就是最好的證明。相信這個技術趨勢對績效管理發展也是一個很好的推動。

8.使管理者成為領導者：培養一線管理者，使他們成為更好的員工教練和導師。使他們能更多地就員工的能力和績效進行談話，而不是僅僅批評員工做錯了什么。

把經理的角色轉化成績效輔導教練與導師是所有企業努力發展的方向。所有績效管理相關的技術、流程、模式的變革與轉換，最終都需要我們的一線經理去運用與實踐，所以他們是績效管理中最重要的角色，他們的能力高低直接決定了一家公司績效管理變革的成功與失敗。

最后總結一下，我認為績效管理八大新趨勢大部分都是值得我們國內企業學習與借鑒的，其他暫時不適用國內企業的，對我們也是一個很好的學習。