戰(zhàn)略管理效應(yīng)

一、高效能運(yùn)作

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是確定企業(yè)正確的發(fā)展方向，富有挑戰(zhàn)性且合理的目標(biāo)。方向明確，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能提高。管理專家德魯克為“企業(yè)方向、工作效率、管理效能”三者勾劃出如下關(guān)系：管理效能=企業(yè)方向×工作效率。

可見，如果企業(yè)方向錯(cuò)了，工作效率越高，管理效能反而更低，企業(yè)也就無經(jīng)濟(jì)效益可言。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成效的先決條件，它往往決定企業(yè)的興衰存亡。

萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃無疑是房地產(chǎn)企業(yè)最有代表性的。2004年萬科團(tuán)隊(duì)做第三個(gè)十年暢想的時(shí)候提出“千億夢(mèng)”，然后把這個(gè)夢(mèng)放在《2004-1014年的戰(zhàn)略規(guī)劃》中。最終，這個(gè)本該在2014年實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，萬科在被媒體稱為“史上最嚴(yán)厲”政策的調(diào)控下的2010年提前4年實(shí)現(xiàn)銷售總額達(dá)1000億，成為了中國第一艘駛進(jìn)千億的房地產(chǎn)航母。正是有了這個(gè)方向和目標(biāo)，萬科才形成強(qiáng)大合力，在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下竟然提前實(shí)現(xiàn)了這個(gè)看似瘋狂的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然數(shù)字目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅僅是一個(gè)外在的指標(biāo)，支撐萬科實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的更核心的原因，是其在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確的“第二次專業(yè)化轉(zhuǎn)型”。其轉(zhuǎn)型含義為：從粗放走向精細(xì)，把握客戶價(jià)值的變化，以細(xì)分客戶價(jià)值建立起萬科區(qū)別于其它地產(chǎn)商的核心能力，從而擺脫對(duì)土地與資金的依賴。

有了長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，就會(huì)較容易處理增長(zhǎng)數(shù)量與增長(zhǎng)質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會(huì)公眾利益的統(tǒng)一問題，特別是可以有效避免企業(yè)的短期行為。長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益問題是企業(yè)經(jīng)常面臨的一道難題，制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可較好地克服短期行為。“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”；人有遠(yuǎn)慮，方知眼前進(jìn)退；遠(yuǎn)近結(jié)合，才能掌握企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。是追求長(zhǎng)期的企業(yè)價(jià)值和目標(biāo)，還是追求短期的收益？在企業(yè)決策上會(huì)有迥然不同的結(jié)果。

只顧眼前，不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，只求快速回報(bào)，不求優(yōu)勢(shì)積累，這種竭澤而漁的行為積累日久，必給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。不尊重人才，只重視價(jià)值榨取；不搞規(guī)范管理，只搞唯我獨(dú)尊；不搞技術(shù)研發(fā)，只管賺錢盈利；不營(yíng)造公平氛圍，只講人際關(guān)系等等，將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)發(fā)展后勁，必給企業(yè)造成了潛在危機(jī)，為企業(yè)埋下“定時(shí)炸彈”。“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”，有了清晰戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，思考問題的出發(fā)點(diǎn)就會(huì)更具長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，一切決策圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不會(huì)“殺雞取卵”以短期行為損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

二、高水平?jīng)Q策

在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，有利于企業(yè)正確決策、高效決策、理性決策。決策是企業(yè)運(yùn)行中經(jīng)常發(fā)生的重要管理行為，對(duì)企業(yè)全局影響甚大。

決策與戰(zhàn)略關(guān)系是最密切的，決策方面的延誤、錯(cuò)誤、失誤，是不少企業(yè)令人頭疼的通病。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，決策往往是依靠領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)思考，隨意性很大、效率很低、質(zhì)量不穩(wěn)定。

而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃由于已經(jīng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)總體思路的進(jìn)行了系統(tǒng)全面的思考，制定出企業(yè)成熟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略為日常決策提供了強(qiáng)有力支持。比如企業(yè)產(chǎn)品類型如何組合、商業(yè)模式選擇、區(qū)域擴(kuò)張規(guī)劃等等。有了這些戰(zhàn)略支撐，平常的決策就變得容易和輕松，就會(huì)在高水平上平行移動(dòng)，低層次的“三拍決策”——拍腦袋決策、拍胸脯保證，拍屁股走人現(xiàn)象將會(huì)大量避免，決策的正確性、效率和理性程度就會(huì)大大增強(qiáng)。

三、高速度抓機(jī)遇

思考未來、預(yù)測(cè)未來、籌劃未來是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本功能，這實(shí)際上是在打造鷹一樣銳利的眼睛，一旦機(jī)會(huì)來臨，當(dāng)這種機(jī)遇與企業(yè)未來的運(yùn)籌相吻合時(shí)，企業(yè)就會(huì)敏銳地迅速抓住機(jī)遇，躍上新的發(fā)展臺(tái)階。

這方面金地集團(tuán)是典型的例子。1999年，在當(dāng)時(shí)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)上市嚴(yán)格禁止的形勢(shì)下，金地分析國家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，預(yù)計(jì)未來房企上市總會(huì)解除禁令，制定了3年股票上市的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)在企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面按照上市公司要求進(jìn)行全方面努力，積極創(chuàng)造上市條件。2000年國家決定對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行上市解禁試點(diǎn)，在全國選擇3家企業(yè)試點(diǎn)。正所謂機(jī)會(huì)總給“有準(zhǔn)備的頭腦”，金地獲悉后立即啟動(dòng)申報(bào)工作，由于金地在上市條件上優(yōu)于眾多申報(bào)企業(yè)，最后脫穎而出，被建設(shè)部選為試點(diǎn)企業(yè)，2001年金地股票順利在上海證交所上市。金地股票上市，進(jìn)入資本市場(chǎng)，為企業(yè)發(fā)展帶來前所未有的機(jī)遇。企業(yè)從此走上高速發(fā)展之路，在此后幾年迅速完成全國化戰(zhàn)略布局，從一家區(qū)域性公司一躍成為全國矚目的房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)。

四、高層次儲(chǔ)實(shí)力

企業(yè)真正的實(shí)力不僅僅在于企業(yè)的資金、土地資源實(shí)力，更在于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)必須對(duì)企業(yè)層面的戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃、對(duì)如何培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提出方案。這些規(guī)劃和方案當(dāng)然不是針對(duì)一時(shí)一地、一城一池的策略，而在于立足企業(yè)百年發(fā)展大計(jì)，立足于鍛造企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的能力，這是一種高層次的實(shí)力，是企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，是商場(chǎng)制勝的秘密“殺手锏”。

比如萬科的品牌戰(zhàn)略為萬科崛起立下汗馬功勞，成為萬科實(shí)力的重要體現(xiàn)，也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。萬科在成長(zhǎng)期，在業(yè)務(wù)上不斷做減法，在做好房子的同時(shí)，不斷通過萬科的符號(hào)王石及《萬科周刊》等多樣化手段加強(qiáng)品牌推廣。萬科品牌歷程顯然與其業(yè)務(wù)的專一化歷程有著截然相反的趨向——品牌的內(nèi)涵隨著企業(yè)的發(fā)展變得越來越豐富，萬科確實(shí)做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。事實(shí)證明，這種努力取得了良好的結(jié)果。萬科最終從一個(gè)單純的地產(chǎn)品牌成長(zhǎng)為超越行業(yè)的中國名牌，其影響力遠(yuǎn)播海內(nèi)，其粉絲包括各行各業(yè)，其潛在消費(fèi)群體更是難以計(jì)數(shù)，這真是它的成功之處。品牌戰(zhàn)略成就了全世界最大房地產(chǎn)企業(yè)萬科，沒有哪一家房地產(chǎn)企業(yè)的品牌能與之比肩，萬科品牌也成為萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)然不止這些，它的簡(jiǎn)單、透明、公平、規(guī)范、創(chuàng)新的文化與機(jī)制，它的真正能夠做到以客戶為中心的理念與機(jī)制等等都是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。

五、高層面避風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是復(fù)雜多樣、變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)高層管理者集中精力分析和預(yù)測(cè)目前和將來的外部環(huán)境，在對(duì)最有可能影響你的企業(yè)的環(huán)境力量有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)之后，再制定你的戰(zhàn)略。

非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動(dòng)防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動(dòng)之后才采取對(duì)策，顯得十分被動(dòng)，成效有限，只有頻頻哀嘆、抱怨政策的變幻莫測(cè)而束手無策。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)，則可以通過預(yù)測(cè)未來的環(huán)境，采取主動(dòng)進(jìn)攻防御決策，提前從戰(zhàn)略層面采取積極對(duì)策防范風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，“任憑風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步”，游刃有余地牢牢把握企業(yè)未來的命運(yùn)。如反周期律即“逆市拿地，旺市買房”的運(yùn)作方法，被一些優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)用應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，規(guī)避企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中海地產(chǎn)在這方面運(yùn)用得得心應(yīng)手，保持了其較高的資產(chǎn)收益率。由于這個(gè)戰(zhàn)略的成果實(shí)施，中海地產(chǎn)的凈利率曾經(jīng)是萬科3倍。之后，萬科也醒悟過來了，在市場(chǎng)低迷期，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這正是反周期的明智之舉。

六、高熱度聚人心

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供了一個(gè)科學(xué)依據(jù)，更重要的是繪制了一張宏偉的藍(lán)圖和清晰地發(fā)展步驟。這張藍(lán)圖將激發(fā)起他們的自豪感和崇高感，喚醒他們的內(nèi)在動(dòng)力，激勵(lì)他們的拼搏精神，強(qiáng)化他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和向心力，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠度。

不少企業(yè)低估了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注度，低估戰(zhàn)略對(duì)員工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企業(yè)文化、福利待遇、職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，這些固然重要，但是凝聚力的產(chǎn)生有一個(gè)基本前提，那就是員工對(duì)你這家企業(yè)發(fā)展前途有信心，沒有這一點(diǎn)，其他不都是空的嗎？要讓員工對(duì)企業(yè)有信心，起碼你得拿出像樣的戰(zhàn)略規(guī)劃吧？如果連這個(gè)東西都沒有，他曉得你這家企業(yè)能活幾天？說不定哪天就辦不下去了，要散伙，要倒閉了，他何來對(duì)你企業(yè)的向心力、凝聚力、忠誠度？而沒有向心力的企業(yè)就是一幫烏合之眾，就是為利而來，隨時(shí)可作鳥獸散，為利而去，這樣的企業(yè)還算的上什么真正的組織？