企業，產品，競爭，商業模式無處不在

    伴隨中國經濟結構調整的不斷增強，商業競爭也已經從產品競爭、企業競爭、產業鏈競爭過渡到商業模式競爭階段，企業不但需要學習如何設計商業模式，還應更好的理解如何從商業模式的設計中為企業找到新市場與空白市場，在市場競爭中保持先發優勢或構筑結構性壁壘。我認為，無論是互聯網行業，還是傳統行業，商業模式的學習或模仿主要從以下三個方面著手。

    如何學習或復制商業模式，首先需要了解商業模式設計的思想源頭，只有了解最初動因，方能更為深刻的理解各種商業模式變化形式，才能在紛繁變化中準確的抓住商業模式設計的本質，從而為我們更好的學習或復制商業模式提供理論基礎。從商業模式的定義來看，制定的商業模式的基礎是滿足或挖掘消費者的顯性或隱形需求，中間過程是企業整合了各種要素和模式，目的是為給消費者提供更新、更高價值的產品或服務。結合商業模式定義和案例分析，商業模式設計思想主要分為以下三種。

    著名企管學習 專家平梵老師（歡迎預定企業管理學習 課程：13733156404）認為從微軟的軟件商業模式的案例中我們不難看到，微軟發現了軟件行業及個人軟件產品的新市場機會，在個人電腦領域成功將軟件與硬件分離，并針對性的設計了全新的商業模式，雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質的軟件產品和消費者能夠接受的價格，滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費者提供了更高的價值，最終使微軟公司獲得了成功。

    IBM是企業管理方面的泰斗，現階段已經不僅僅出售產品或服務，已經開始對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業建立國際化公司的內部管理體系。縱觀IBM的發展史我們發現，IBM有二次較大的商業模式變更。

    在傳統行業中，行業領先者通過產業價值鏈整合重獲競爭優勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業競爭從產品競爭——企業競爭——產業鏈競爭階段。由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處宏觀環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業模式時，基于產業鏈條的整合也就成為首選。

    如此種種，它們無不是通過商業模式的設計來獲取利潤或超額利潤的。作為企業的所有者或經營者要做的第一件事就是對商業模式的考慮：我們怎樣保證我們的盈利模式在贏利能力上超過競爭對手？我們希望利潤主要來源于產業鏈條的哪些環節？實際上我們的利潤來源于哪個環節？為了實現我們的價值設計，我們的資源如何配置更為高效？:

    人們認識到，在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變的更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲公司認為，成功的商業模式具有三個特征：

    第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

    第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。

    第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。

    成功的商業公式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。我們來看身邊的幾家企業。有一家傳統印染企業通過嫁接互聯網創造了新的商業公式。

    我們一亞馬遜做一個說明，從一開始，亞馬遜的商業模式就是建立在利用互聯網用戶環境與條件上。亞馬遜的價值提供，直接和互聯網媒介所產生的獨特能力有關，如客戶服務。亞馬遜網站購物籃應用功能列出預計的運送時間。新書通知、實時運送及取消訂單通知和客戶互動都利用了網站和電子郵件的通信功能，與客戶有更多接觸，特別面向大眾市場以折扣價提供產品服務時。通過展示書時請求并發布讀者評論，將讀者偏好轉化為差異化競爭的來源。不僅增強寫評論讀者的忠誠度，而且所充當的社區功能也吸引新的讀者。

    “亞馬遜”這個名字取得也好，它容易記，也容易讓人聯想起廣袤的雨林。如同其亞馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛。150萬的新書及約100萬的老書種類，約是一般傳統書店的100倍，給讀者提供大量可選擇范圍。它管理如此大規模的存貨，采用的是虛擬模式，即主要和批發商保持密切合作關系，自己只實際備有其中很小一部分。它的存貨周轉時間遠低于傳統零售書商。1998年底，其存貨每年平均周轉26次，遠高于傳統競爭者的2.7次。由于不需要高成本的實體書店店面，成本更低，即使給3本以上書的訂單免去運費，其成本依然比傳統零售商低8-10%。

    贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業經營之路該怎么走？魯迅先生說的好：“其實地上并沒有路，走的人多了，也就有了路。”在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇于探索，開辟道路。

    在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。