戰略管理的致命疏忽

　　盡管戰略管理一詞今天已被企業界提到了無以倫比的高度。但如何通過有效的戰略管理真正幫助組織邁向成功，卻仍然是橫亙在許多企業面前的一個重大障礙。起初雄心勃勃制定了戰略藍圖，最后卻與預期成效相距甚遠的失敗案例比比皆是。在分析原因時，組織往往將失敗歸結于環境因素的影響，或是單純的“執行力”問題。管理者們往往忽略了一個重要原因—對組織內在戰略匹配的設計和管理的疏忽。

　　戰略定位與我們所熟知的“抓住或創造有利的市場機會”的說法密切相關，但并不僅限于此—戰略定位更加主動。在相對成熟的市場上，經過精心設計的戰略定位往往包含著取舍和創新。比如電信設備商華為在《華為基本法》的第一章第一條就做出了明確，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”。

　　戰略定位是如此重要，以至于相當多公司的戰略及咨詢公司所做的戰略規劃，實際指的就是這種戰略定位和實現該定位的時間計劃 。然而，定位遠遠不是戰略的全部內容。諸如“通過提供XXX 的差異化產品，成為XX 高端市場的引領者”之類的說法，如果沒有組織內部一系列的刻意設計和動態管理，是不會自動實現的。這種為了實現既定的戰略定位而在組織內部進行的刻意設計和動態管理就是戰略的另一個重要方面—常常被弱化或忽略的戰略匹配。

　　如果把戰略定位理解成一種組織要實現的外在成果，那么戰略匹配就是為了實現既定定位，在組織內部各個方面所做的支持性計劃 、設計和動態管理過程。也就是說，組織應該通過精心設計和完善的動態管理，使內部的業務流程、組織架構、人力資本、文化氛圍、績效薪酬及IT 支持等各方面都能與戰略定位保證一致，以達到強化定位的目的。現實中，戰略匹配往往容易受到忽視。一個原因是：雖然從理論上說，戰略匹配應該由“戰略部”或類似部門進行統一管理，但是實際情況卻是要靠組織內所有部門的協同努力才能實現，因此很難找到單一部門對戰略匹配全權負責。

　　另一個原因是：與宏偉而清晰的戰略定位相比，戰略匹配往往被歸為“內部的細節問題”而得不到高層的足夠重視。事實上，許多戰略的失敗并非因為戰略定位設計失誤，而是由于組織缺乏內部的戰略匹配所造成的。聯想在IT 服務業上遭遇的失敗就是個典型的例子。

　　在定位與匹配的邏輯關系上存在著兩種不同的思路。一些企業采取基于市場分析確定競爭性定位，然后在內部各方面進行匹配優化這種“由外而內”的傳統思考方式。還有越來越多的企業采用從自身所擁有的資源和能力分析出發，去尋找和開拓外在獨特定位的“由內而外”的思考方式，并且取得了很大成功。