我為寶潔尋找接班人

為公司挑選下一任CEO，是董事會最重要的工作。沒有任何其他決策會對公司戰略和業績產生如此深遠的影響。每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，董事會和CEO們常常把繼任計劃束之高閣，甚至根本就不制訂任何計劃，因為他們似乎有許多更緊迫的事情要做，不愿意為很遙遠的事情浪費寶貴時間。沒有人把繼任一事放在心上，直到現任CEO馬上就要離去，而這時開始選人就太晚了。

與此形成對照的是，寶潔公司前董事長兼CEO雷富禮上任伊始便開始為自己尋找接班人。在本文中，雷富禮講述了寶潔公司如何建立了一項嚴格的繼任流程，以確保能隨時擁有一個強大內部CEO候選人的名單。

在界定董事會的四項核心職責時，寶潔把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。雷富禮想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程，因為他不希望董事會不得不在最后一刻為寶潔確定下一任CEO。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整。每年的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。雷富禮希望定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領導者，并鼓勵每位董事每年與業務或職能部門的領導者至少見兩次面。寶潔在每次董事會議開始前和結束后都會留出時間，讓董事們與公司的高管自由進行交流。此外，董事和管理團隊會每年一次前往一處國際業務所在地，花一整天的時間與區域領導者和當地領導者直接會面，并且會晤他們的消費者、客戶、業務伙伴和其他外部利益相關者。

在董事會中，雷富禮成為CEO繼任事宜的催化劑。他的職責是盡可能多地培養具有潛力的CEO候選人，而不是選出一名最優秀的候選者。他希望培養更多好馬去參加比賽，希望那是一場漫長的比賽，也希望在他移交韁繩的時候，董事會能夠選出最符合寶潔標準、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。

作為繼任流程的一部分，雷富禮帶領制定了CEO標準，設計了公司和行業未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經歷。

在公司內部，尤其是對于公司最高級別的500位高管，雷富禮擔任起領導力教練的角色，肩負著識別、學習 并評估高潛力人才的責任。他和他的高管團隊確保能夠讓每一位領導者發揮出最大潛能。

寶潔公司將領導力發展的重要性提升到與企業戰略同等的高度。嚴格的人才評估總是先于對業務與財務業績、戰略以及運營計劃的評估。

每個月，雷富禮都會收到公司各位總裁和總經理的報告。每份報告都更新了他們的業務情況。這些信函常常引發他與業務領導者進一步的直接討論。

雷富禮每個月都與15〜20位高潛力領導者進行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進。如果他們在小型業務上干得不錯，就交給他們更大、更復雜的業務。如果他們在成熟市場干得不錯，公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴峻的任務去考驗部分高潛力候選人。公司會不斷提高CEO潛在候選人的標準。

雷富禮說，選擇下一任CEO，不僅是董事會最為重要的一項職責，也是最為艱巨的任務之一。寶潔公司有條不紊、嚴格執行的流程最終獲得了極大回報——不僅為公司找到了一流的CEO接班人，還為公司培養了一批能干的高管。在他們的領導下，寶潔公司獲得了巨大增長，并躋身全美十大最有價值公司之列。