企業(yè)家重要且孤獨的決斷力

　企業(yè)家可以做錯決策,但不能不作決策;可以獨斷專行,但不能猶豫不決。

　　決斷力就是決策能力。

　　2009年末,美國總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮到現(xiàn)在做了一個總結。他說:“我對自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿意,但我起碼證明了,面對艱難決策,包括那些不受人歡迎的決策,我是敢拍板的!"I think I've shown this year that I can make hard decisions, even when they're not popular。" 奧巴馬所指的那些艱難決策包括,在他獲得諾貝爾和平獎后,仍然冒著大多數(shù)美國人民的反對,繼續(xù)增兵阿富汗。

　　奧巴馬是美國的CEO。CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對自己總體表現(xiàn)不太滿意,但在決策能力上,還是給自己打個及格。否則,就意味他不勝任當CEO。

　　不決策也是決策

　　企業(yè)的CEO首先要看有沒有決策能力,其次才看決策的對錯。為什么?因為企業(yè)與國家同一個道理,都是24小時不停運轉(zhuǎn)的機器。CEO可以做錯決策,但不能不作決策!CEO是企業(yè)的心臟,董事會是大腦;睡覺時大腦可以休息,心脹不能停。面對懸而未決的問題,CEO不作決策的本身,其實已經(jīng)作了決策讓問題繼續(xù)拖下去!

　　比如,你是做啤酒生意的,在你占60%份額的主市場,突然殺進一個新競爭者。這個競爭者給每家有十張餐臺的飯館送一個大冰柜,條件是只賣它的酒。結果你的市場分額每日 以1%的速度下降。于是你的部下建議:也要按對手的方式以牙還牙。可是你今年的營銷預算已經(jīng)花光,再追加就虧損了;去年董事會的臉色已經(jīng)不好看了。怎么辦?

　　你對部下說;我再想一想。

　　可是這想一想本身就是一個決策在你想的時候,企業(yè)仍按既定營銷方式同對手打。然而你知道目前的方式不行了,你在床上翻來覆去想的時候,市場分額正在隨著時鐘滴答滴答的下降。

　　別看奧巴馬上臺時年輕英俊瀟灑,我敢保證他下臺時,一定比做其它職業(yè)要滄桑許多。為什么?

　　因為有決策能力,不代表能做正確的決策。

　　奧巴馬為什么寧可挨著美國人民的罵還往中東增兵?原因是美國在阿富汗的指揮官說了,不增兵,阿富汗就又會落到塔利班手中;如果塔利班重張阿富汗,美國這九年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費了;911的兩座大樓就白倒了;美國在世界上的領袖地位就徹底沒戲了。

　　可是再增三萬人,美國就能贏嗎?

　　鬼才知道!然而這種只有鬼才知道結果,又不能拖的決策,偏偏要讓CEO來做。你說奧巴馬怎能蒼老不快?

　　最痛苦的決策是“獨斷專行”

　　真是經(jīng)歷使人成熟,壓力下奧巴馬下學習速度很快。在CEO位置上不到一年,他就知道CEO決策能力的重要性,特別是做艱難決策的能力。

　　為什么奧巴馬對做艱難決策如此有心得?原因是他在做這種決策時不僅勝負未知,而且還要冒大多數(shù)人的反對。如果大多數(shù)人都同意繼續(xù)這場戰(zhàn)爭,作為決策者容易拍板。比如小布什決定進攻阿富汗時,70%美國人民是支持的。可是現(xiàn)在美國人民見到自己孩子流血了;不僅見到血了,還不知道能不能打贏;于是,大多數(shù)美國人開始反對這場戰(zhàn)爭。此時,奧巴馬如果還要堅持增兵,決策的困難自然要比小布什多,頭發(fā)自然也要比小布什白的快。

　有人可能說,他不是民選的嗎,為什么不順應民意?這種常識奧巴馬怎么可能不知道?如果民意是對的,順應民意的決策是再好不過的事了。我相信他一定是認為民意在這個問題上錯了,否則,他憑什么違反民意!?

 

 

　　政治學是模糊學,盡是模棱兩可的原則。

　　比如:究竟真理往往在少數(shù)人手里,還是群眾的眼睛是雪亮的?

　　如果真理真的往往在少數(shù)人手里,就意味群眾的眼睛經(jīng)常是白內(nèi)障。

　　顯然美國的建國者們知道美國人民有時會得白內(nèi)障的毛病,因此給了美國CEO們相當大的權利。《美國憲法原理》中寫到:當美國人民意向同他們本身利益出現(xiàn)差異時,受命維護人民利益的決策者就應該堅決抵制這種一時的誤會…..只有這樣才能使美國人民免遭其本身錯誤所造成的嚴重后果,這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國人民利益服務,而不惜引致美國人民一時的不快,但他們將得到美國人民長期感激和紀念。

　　這句話說白了,就是當民意符合CEO的意愿時,就聽民意的;反之,就聽CEO的。

　　按照經(jīng)濟學的規(guī)律,群眾的眼睛也總得白內(nèi)障。比如:商場上賺大錢的總是少數(shù)人。為什么?因為平均的大多數(shù)看不見那些少數(shù)的優(yōu)秀者和幸運者所看能到的東西,因此大多數(shù)企業(yè)辛辛苦苦只能賺個平均利潤。平均就是平庸。商場上,誰想平庸?誰都想成為比爾蓋茨巴菲特!然而,要想成為優(yōu)秀的少數(shù),你就要敢于冒天下之大不韙不按大多數(shù)人的意見決策。

　　所以企業(yè)的CEO 也會經(jīng)常面臨奧巴馬這種困境是按大多數(shù)人的意見,還是按少數(shù)人,甚至是按自己的意見拍板?顯然堅持己見心理障礙最大。這同炒股一樣,跟著大家一起虧心理好受些;如果大家都賺就你虧,上吊的心都有了。

　　因此CEO年薪高的離譜是有道理的,因為他們的工作風險太大搞不好就成為被人恥笑的少數(shù)傻瓜!

　　企業(yè)CEO做的決策,也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個企業(yè)都有歷史,很少有CEO在白紙上畫畫。比如,柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山?那是聯(lián)想國際化出了大麻煩。有人可能說:少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國際化了?行嗎?當然不能!因為回來就等于輸了,那么多錢就白花了;再說地球都成村子了,不出去早晚是死路一條。、

　　可是柳傳志出山就一定能贏嗎?我估計柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說:姜還是老的辣,柳先生重掌帥旗半年聯(lián)想就轉(zhuǎn)虧為盈。但我覺得此時下結論還是有點為時過早。

　　所以CEO面臨的決策困境往往是:往前走,能不能活?不知道;但往回走或停下了,肯定死路一條。于是,只能往前走。贏了,就是正確的決策;輸了,就是錯誤的決策。局外人往往以為企業(yè)的重大決策,一定都要經(jīng)過縝密詳盡的研究,其實很多決策的真實原因往往是簡單的不能再簡單不能不做。

　　面對這種兩害相權取其輕的情況,CEO需要的是果斷。懸而未決對企業(yè)的殺傷力更大,因為下屬失掉的不僅是方向,而且還有信心跟隨一個無能的領導,怎么能贏?信心很大程度關系到?jīng)Q策的成功,因為任何決策的成功無不依賴于執(zhí)行力,而執(zhí)行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必敗的道理就在于此。

　　最難的是敢于面對不確定性

　　CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見拍板,另一個關鍵點體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時拍板。

　　沒做過決策的人可能說,花那么多錢,不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓迄今為止,不論用任何手段和方法,決策總有不確定因素;正因為有不確定因素,才需要決策;已經(jīng)清楚的東西,就不需要決策。

　　比如,如果今年北京的房價能升到每平米4萬元,你就應該把錢從股市全部抽出買北京的房產(chǎn)。可是你相信今年北京房價能到4萬嗎?這當然是說不準的事。你說不準,可以按兵不動。可是地產(chǎn)公司CEO就不行,如果他今年不買地,明年就沒房子蓋;明年沒房子蓋,后年就沒房子賣!因此,他必須判斷房價會到多少,否則他怎么在拍賣場上舉牌?

　　因此在土地拍賣會前,地產(chǎn)公司CEO一定會逼著分析部門給他計算,最高能出多少錢?分析部門怎么算?花錢買來各種分析報告,高薪請來各種分析博士,再花更多錢請來咨詢公司研究。結果怎么樣?還是誰也說不準,不僅地產(chǎn)公司判斷不準,就是有能力調(diào)控地產(chǎn)市場的政府也說不準,否則這么多年,不論政府怎么打壓,房價愣是一浪高過一浪?最后連不斷喊房價過高的萬科,也不得不在爭奪地王的拍賣會上頻頻舉牌。為什么?因為怕踩空!

　舉牌就等于做了判斷。判斷就要做假設,假設明年房價還要漲,否則,上萬元樓面地價的土地,怎么敢買?然而,判斷就難免有誤。假如房價跌下來了,那些拍到手的地王就成了燙手的山芋。1997年朱镕基宏觀調(diào)控硬朗,房價跌的沒人買,很多房地產(chǎn)公司倒閉了。為什么?假設錯了。

 

　所以,有經(jīng)驗的CEO對那一本本厚厚的、充滿數(shù)字,顯的很專業(yè)、很科學、很讓人肅然起敬、很貴和很精美的商業(yè)計劃書、可行性報告和價值評估報告等,不太當回事。因為他們知道,那些數(shù)據(jù)其實都是建立在對未來的假設上;假設錯了,全都是垃圾!

 

　　我認識個CEO,他信奉:假設就是一切(Assumption is everything)。他審查商業(yè)計劃書時,不太看正文,專看那些印在在犄角旮旯角里的備注。他說:這些備注才關鍵,計算假設都在備注里;如果假設錯了,我就不會再浪費時間看這份報告。

　　CEO可以不看顧問報告,但不能不做決策,作決策就要判斷,作判斷就要對未來不確定性進行假設。

　　不確定性同風險不是一回事。風險是可以計算的,不確定性不可計算。比如:在北京開車發(fā)生交通事故的風險有多大? 這是能夠計算出來的,所以保險公司都拼命搶著塊大餅。可是在北京碰到堵車的情況就屬于不確定性,根本算不出來!因此,沒有保險公司賣堵車保險。再比如:聯(lián)想成功整合IBM個人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性;算不出來,只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。

　　聽說TCL在并購湯姆遜時,請了最好的顧問公司做咨詢,結果顧問公司給TCL的建議是成功與失敗的概率為52%對48%。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算的這樣精確!可是這種精確對決策者有什么幫助?最后決定買湯姆遜,不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結果李東生先生拍錯了,差點沒把TCL斷送。可幸的是TCL挺住了,李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購時,這次經(jīng)驗就大大管用了。

　　什么經(jīng)驗?那就是決策還得靠自己,顧問公司沒什么用!

　　其實,不僅顧問公司沒什么用,有些艱難決策,誰都幫不了CEO。比如,分析了所有可能掌握的信息,窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧,董事會的意見仍然分成兩半。

　　做,還是不做?

　　這時,CEO是最孤獨的;這時,需要的就是CEO的決斷力。