忠誠(chéng)與背叛 國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)中的站隊(duì)問(wèn)題

　外來(lái)的和尚好念經(jīng)？4年前因公司并購(gòu)而進(jìn)入國(guó)美的陳曉，一個(gè)曾被大老板設(shè)立的“決策委員會(huì)”架空權(quán)力的“外來(lái)人”，居然能在與舊主的對(duì)抗中得到國(guó)美老臣的站隊(duì)力挺，成為反客為主的經(jīng)典案例。利益敲門(mén)抑或懷柔攻心，個(gè)中緣由發(fā)人深省。

　　“金手銬”的魔力

　　“勇敢經(jīng)歷歲月迷茫/有夢(mèng)不受傷/流過(guò)淚也堅(jiān)強(qiáng)/也許只差一點(diǎn)力量/齊心協(xié)力/改變風(fēng)雨……”在國(guó)美2010年新年團(tuán)拜會(huì)上，包括陳曉、王俊洲在內(nèi)的7位國(guó)美高管，共同演繹了一曲《努力》，最后一幕，是陳曉右手拉著王俊洲，左手拉著魏秋立，三人手臂共同高舉向上。

　　就在兩年前，王俊洲和魏秋立還是黃光裕最器重的“左右手”；但在國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，追隨黃光裕多年的老臣們與陳曉組成攻守同盟。

　　8月12日，國(guó)美4位副總裁孫一丁、李俊濤、牟貴先、何陽(yáng)青及財(cái)務(wù)總監(jiān)方巍向媒體表態(tài)與董事會(huì)共進(jìn)退，一時(shí)間“國(guó)美五高管力挺陳曉”的措辭頻頻見(jiàn)諸報(bào)端。然而更為媒體津津樂(lè)道的是，今年5月，國(guó)美股東大會(huì)之后，曾被授權(quán)代表黃光裕簽署國(guó)美及其私人文件的王俊洲和魏秋立也在董事會(huì)投票否決了黃光裕的反對(duì)票，贊成貝恩三名董事進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)。

　　然而，就在2008年下半年，深感“權(quán)力被架空”、在“黃光裕體系”內(nèi)難以施展的陳曉還在醞釀著年底離開(kāi)國(guó)美。

　　被黃光裕認(rèn)為“慷大股東之慨”的股權(quán)激勵(lì)“金手銬”或許是促成轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵步驟。2009年7月，陳曉主導(dǎo)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃覆蓋了包括陳曉在內(nèi)的9名高管以及96名核心員工，共惠及105人，總計(jì)3.83億份，總金額近7.3億港元。以國(guó)美電器8月4日開(kāi)盤(pán)價(jià)2.8元計(jì)算，行使每份期權(quán)可獲利約1港元，上述高管均可獲利約1000萬(wàn)元至2000萬(wàn)元。

　　“在中國(guó)，很多企業(yè)創(chuàng)始人出事后就垮了，如德隆、格林柯?tīng)枺珖?guó)美在過(guò)去20個(gè)月卻走出了危機(jī)，這都是管理層空前團(tuán)結(jié)的結(jié)果。”陳曉甚至表態(tài)，“股權(quán)激勵(lì)的規(guī)模應(yīng)該更大”，這也讓跟隨黃光裕多年卻無(wú)股權(quán)“潤(rùn)澤”的高管們倍感“溫暖”，基于利益考量而向陳曉“靠攏”不足為奇。

　　強(qiáng)勢(shì)“主公”

　　一個(gè)成功的家族企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)初期需要開(kāi)疆拓土的個(gè)人意志和強(qiáng)大執(zhí)行力，但對(duì)待自己部屬則更需要學(xué)會(huì)分享。

　　黃光裕掌舵國(guó)美期間一向采取家族式威權(quán)管理，即使是魏秋立這樣的近臣，也免不了時(shí)常被訓(xùn)斥，國(guó)美高管們則更多的是執(zhí)行者的角色。

　　早年黃光裕的妹夫張志銘曾任國(guó)美電器總經(jīng)理，是僅次于黃光裕的第二號(hào)人物。但國(guó)美在香港上市后，黃光裕并沒(méi)有兌現(xiàn)劃分部分股權(quán)給張志銘的承諾，致使張志銘及黃燕虹十分不滿。2005年，張志銘夫婦出走，獨(dú)立門(mén)戶(hù)，成立“明天地產(chǎn)”。另一位國(guó)美干將、副總裁何炬也在國(guó)美歷經(jīng)沉浮，最終以“悲慘的方式”被黃光裕“打”出家電零售業(yè)，讓其他高管們很是“兔死狐悲”。

　　“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“組織建立的基礎(chǔ)不再是強(qiáng)制力，而是信任”，黃光裕顯然背其道而行，更多是帝王式的獨(dú)裁心態(tài)。“黃老板要求的是，他說(shuō)什么就是什么———在他被拘前，也確實(shí)是這樣的，他拍板的事情，我們都不會(huì)提出異議。”國(guó)美高管稱(chēng)。

　　對(duì)比黃光裕的“獨(dú)裁”，陳曉則更具“分享”精神。一位曾跟隨陳曉多年的原永樂(lè)高管說(shuō)，“陳總的分享意識(shí)在整個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家中是不多見(jiàn)的”。(南方都市報(bào)www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都網(wǎng))

　　而黃光裕的鋃鐺入獄也促使國(guó)美高管團(tuán)隊(duì)由執(zhí)行層向決策者的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換，在強(qiáng)勢(shì)主公缺位的半年時(shí)間里，國(guó)美高管們?cè)陉悤缘膸ьI(lǐng)下已經(jīng)樹(shù)立了主人翁的自信，國(guó)美危局下的同舟共濟(jì)和陳曉對(duì)黃光裕舊部的懷柔政策也讓失去黃光裕的國(guó)美高管們找到了認(rèn)同感。

　　讓渡CEO職位的感召力

　　陳曉分享的不僅是股權(quán)，他還把國(guó)美CEO一職讓渡出來(lái)。

　　2010年6月24日，在宣布“國(guó)美已經(jīng)是董事會(huì)的國(guó)美”后，國(guó)美電器董事局主席兼總裁陳曉將總裁一職讓給了原常務(wù)副總裁王俊洲——— 由王俊洲主持國(guó)美的日常運(yùn)營(yíng)并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作，陳曉則更偏重企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃及執(zhí)行效果的評(píng)估。

　　國(guó)美當(dāng)時(shí)的解釋是，按照香港聯(lián)交所關(guān)于上市公司有關(guān)管理規(guī)定，公司的董事局主席和總裁職責(zé)最好分開(kāi)行使。但事實(shí)上，在香港上市公司中，董事局主席與總裁由同一人擔(dān)任的并不鮮見(jiàn)，如張學(xué)斌就兼任創(chuàng)維集團(tuán)總裁、創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席、CEO等職位，王傳福也是比亞迪股份董事長(zhǎng)兼總裁兩職一肩挑。

　　陳曉將國(guó)美總裁一職拱手相讓?zhuān)蔑@了其謀略———讓公司管理層將更緊密地抱團(tuán)，以抗衡大股東的“遠(yuǎn)程操控”。

　　王俊洲曾是黃光裕最信賴(lài)的部下之一：2008年11月，黃光裕因涉嫌多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)犯罪被拘捕、與外界失去聯(lián)系后，時(shí)任常務(wù)副總裁的王俊洲以及副總裁魏秋立曾短時(shí)期成為黃光裕簽署法定文件的法定代理人，外界普遍猜測(cè)，黃光裕依然在通過(guò)這兩人控制著國(guó)美電器。

　　“最初在陳曉進(jìn)入國(guó)美電器出任總裁時(shí)，原國(guó)美電器的高管的確與其存在矛盾，但是在黃光裕出事后，陳曉采取的一系列讓公司走出危機(jī)的戰(zhàn)略，讓包括王俊洲、魏秋立在內(nèi)的核心管理層都走到了陳曉一邊。”國(guó)美電器內(nèi)部人士表示，特別是陳曉將總裁一職讓渡給王俊洲，讓下屬更感受到其胸懷，增強(qiáng)了黃氏“舊部”對(duì)陳曉的認(rèn)同感。

　　高管們的“后手”

　　但陳黃之爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，高管們都給自己留了后路。

　　王俊洲、孫一丁、魏秋立，在媒體面前幾乎遁形。面對(duì)記者，基本選擇了沉默或者婉言謝絕采訪。國(guó)美電器新聞發(fā)言人也由擔(dān)任公司副總裁多年的何陽(yáng)青換為趙彤。國(guó)美電器一位內(nèi)部人士說(shuō)，在這個(gè)緊要關(guān)口，大家都不好公開(kāi)接受媒體采訪，一切都統(tǒng)一口徑，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

　　有意思的是，在“9·28”投票結(jié)果宣布、陳曉獲勝后，國(guó)美電器總裁王俊洲還到臺(tái)下，與黃光裕胞妹黃燕虹和黃光裕力推的陳曉接班人鄒曉春握手后再離場(chǎng)，與黃家依然“友好”。

　　關(guān)于“站隊(duì)”之“職場(chǎng)專(zhuān)家”說(shuō)

　　關(guān)于“站隊(duì)”，“職場(chǎng)專(zhuān)家”告訴我們的是：第一，站隊(duì)就好比進(jìn)股市，最重要的目標(biāo)是保本，不發(fā)生損失，然后是取得收益。所以，在站隊(duì)前，不能只看好的一面，要先考慮到最慘烈的可能，即站隊(duì)失敗后，怎樣才能保住現(xiàn)在的位置。第二，看清自己的利益在哪，而不是隨大流。每個(gè)人所處的位置不同，自然職場(chǎng)利益不同，隨大流的選擇未必對(duì)自己最有利。

　　“當(dāng)有人拉攏你‘站隊(duì)’的時(shí)候，如果你不想陷入風(fēng)波中，最好不要輕易表態(tài)。”廣州仕博企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司職業(yè)規(guī)劃師邱軍濤說(shuō)，“只要你當(dāng)初沒(méi)有明確地表態(tài)，勝利方雖然不會(huì)很信任你，但也不會(huì)對(duì)你反感。”邱軍濤說(shuō)，有80%的成功人士是從來(lái)不“站隊(duì)”，也不拉幫結(jié)派的。“站隊(duì)”有風(fēng)險(xiǎn)，也許有人靠“站隊(duì)”獲得了一些機(jī)會(huì)，但不可能永遠(yuǎn)保持成功；不“站隊(duì)”的人不一定有好處，但是，肯定沒(méi)壞處。《一個(gè)外企女白領(lǐng)的日記》一書(shū)中寫(xiě)到，如果實(shí)在沒(méi)辦法只能作選擇，最好忠于自己現(xiàn)任的老板——— 勝了，風(fēng)光照舊，輸了，也算忠心護(hù)主。