HR攻略：績效管理難度最大，如何實行績效管理？

績效管理系統(tǒng)

績效是指經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價的不成為績效。西方國家對績效管理（PM）進行過深入研究，特別是上世紀80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點。從廣義看，主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)；三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

績效管理的運用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實現(xiàn)組織目標相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標、經(jīng)理的職責、管理方式和員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設定績效目標、定期進行績效評估、過程持續(xù)改進等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。

在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標。而員工通過承擔上級分配的任務指標與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的績效激勵配套制度的支撐，從而實現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實現(xiàn)組織遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標作出貢獻。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理= 績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實行績效管理時，往往誤認為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是績效管理。

這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進行績效管理時，省略了極為重要的制定目標、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。

績效管理的組成部分

績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計劃、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。

從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。

1.制定績效計劃

績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。

首先，確定組織的績效目標，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標；

其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關鍵績效指標，并根據(jù)現(xiàn)有水平設定年度評價標準，將績效指標逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責任到人。

制定績效計劃的方法是：

（1）確定關鍵績效指標和補充性指標。

關鍵績效指標，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)各部門的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門的績效計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進行。年度目標要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。

另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點，但需要進行階段性重點關注的，或突發(fā)性、臨時性的重點工作任務設定的考核指標，采取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關鍵績效指標的有益補充。同時，篩選指標要關注財務層面、客戶層面的業(yè)績貢獻，關注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。

（2）確定指標評價標準和權重。

每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關參與考核人員，設定年度績效計分卡各項指標的評價標準，權重按照100％計算（指標權重可按照5％的整數(shù)倍設定）。評價標準視企業(yè)業(yè)務的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標情況設定，采取等級評定法進行。

現(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：

A等級，代表該項指標完成情況大大超過預期，效果令考核者非常滿意；

B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過預期，完成效果令考核者比較滿意；

C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意；

D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿意；

E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿意。

在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務是什么？如何衡量員工的工作（標準）？每項工作的時間期限？員工的權限？員工需要的支持幫助？經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標？其他相關問題，如技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等。

2.持續(xù)不斷地溝通

溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進員工與企業(yè)在實現(xiàn)目標上逐步統(tǒng)一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠；溝通應及時；溝通應具體；溝通應定期；溝通應具有建設性。

通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標的，上級考核人員要調(diào)整績效目標，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核；是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。

3.收集信息并做文檔記錄

由于績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負責，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報的方式進行考核，比照評估標準由考核人推動持續(xù)改進。

經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認可，避免在年終考評時出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。

4.績效評估

績效評估一般在年中或年末進行。員工績效目標完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。

績效評估應圍繞組織績效和員工績效評估工作進行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多；組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。

企業(yè)應通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、開展培訓等管理活動的重要依據(jù)。

5.績效的診斷和提高

隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務流程不斷優(yōu)化導致的基礎數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計方法的科學性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進，都會影響考核工作的順利推行。

沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細節(jié)進行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。

實行績效管理的要點

1.完善績效管理體系

一個完善的績效管理體系應圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進四個環(huán)節(jié)開展。績效管理工作是一個閉環(huán)，有標準、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的。在這些環(huán)節(jié)中，績效反饋是企業(yè)最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結(jié)果的過程，直接作用于企業(yè)人力資源管理和員工本人。

績效評價結(jié)果要用于人力資源管理工作的改進，例如，根據(jù)績效評估結(jié)果可確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，在制定企業(yè)人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。評估結(jié)果還可作為員工薪酬、發(fā)展、培訓的依據(jù)。

企業(yè)應結(jié)合組織架構和業(yè)務流程，建立一種立體式、網(wǎng)狀式的績效管理體系，并不斷改進、優(yōu)化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關鍵。企業(yè)可據(jù)此對績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。

2.明確績效管理關系

績效管理關系包括考核的最高管理機構、日常管理機構、客體（被考核者）、主體（考核者）、數(shù)據(jù)提供者和考核結(jié)果復核者。

（1）考核的最高管理機構——績效管理委員會。

為了更好地將績效管理和企業(yè)的經(jīng)營目標相聯(lián)系，增強績效管理的全局觀和公平性，企業(yè)應成立由總經(jīng)理和各部門第一責任人組成的績效管理委員會。績效管理委員會是企業(yè)績效管理工作的最高管理、決策機構，其職責是負責審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結(jié)果的申訴。

（2）考核的日常管理機構——績效小組。

績效管理委員會下設績效小組，全面負責企業(yè)的日常績效管理工作，成員應由績效管理委員會指定，其職責是：負責制定并持續(xù)優(yōu)化績效管理制度，負責績效管理的組織、協(xié)調(diào)和日常管理工作，負責搜集、整理、核實績效管理的相關信息資料，負責受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。

（3）考核客體（被考核者）。

組織層面包括企業(yè)各部門，員工層面包括部門所有員工。

（4）考核主體（考核者）。

考核者應將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應負責指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

（5）考核數(shù)據(jù)提供者。

由各部門負責人作為考核數(shù)據(jù)提供者，在其各自專業(yè)領域內(nèi)配合企業(yè)績效小組完成以下工作：按時完成應由本部門提供的考核數(shù)據(jù)工作，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時反饋，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)提供標準和歷史數(shù)據(jù)查詢渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息資源共享。考核數(shù)據(jù)提供者應保證所提供數(shù)據(jù)真實、有效、及時、準確，若達不到這些要求導致考核工作延誤或其他嚴重后果，由考核數(shù)據(jù)提供者負責。

（6）考核結(jié)果復核者。

為確保考核結(jié)果真實、準確，復核者要對考核者提供的員工績效評估結(jié)果進行復核。復核職責通常由考核者的直接上級承擔。復核者有權對評估結(jié)果進行調(diào)整，但要提出明確的調(diào)整理由，經(jīng)復核者確認后的考核結(jié)果才可反饋給被考核者。

3.更新觀念

企業(yè)要想使績效管理有效實施，必須強化全員的績效意識，轉(zhuǎn)變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)。

績效管理的最根本目的是為了持續(xù)提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應用績效考核結(jié)果的一個方面。

績效管理不僅僅是人力資源部門經(jīng)理的職責，上至高層領導、下至基層員工，在推進績效管理過程中都應承擔相應的管理責任。各級管理者應把績效管理作為日常工作的一部分。

績效考核的目的不僅是考核人、監(jiān)督人、控制人，而且還要激勵人、發(fā)展人。激勵員工、確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工在企業(yè)里有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度，促進他們?yōu)槠髽I(yè)作貢獻。

4.策劃實施

實施績效管理體系通常會對企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業(yè)在這方面還未形成規(guī)范的操作流程，不是有條不紊而是“運動式”地實行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當成改善業(yè)績的工具。

與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)作出詳細規(guī)定，以確保績效管理有序進行。

5.溝通

績效管理絕不是經(jīng)理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具。績效管理的關鍵是上級與員工之間持續(xù)的雙向溝通。

有些企業(yè)管理者對績效管理產(chǎn)生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表？是不是為了找出員工的不足或缺陷？強制性的關鍵業(yè)績指標（KPI）排名是否有失公平？績效管理到底是什么？……

其實績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來完成的。績效管理對員工的工作對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規(guī)定。

關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益。績效管理是一種雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學習和提高的過程。