如何有效地進行行政管理類人員的績效考核？

但是由于行政管理人員的核心工作職能及工作特點導致很難其進行績效考核，行政管理人員的績效考核就成為企業管理者所頭疼的問題，那么面對行政管理人員的績效考核難題，怎么做呢？

大家都知道，企業中的業務人員可以根據其“業績”進行有效的績效考核，然而企業中一些非業務部門，比如行政部門，他們的“業績”如何績效考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業務流程以外的輔助流程，其工作主要屬于支持、服務性質。

行政管理人員每月工作內容十分類似，幾乎都是按照基本的作業程序來操作，工作成果很難進行量化，對公司貢獻的影響很間接，很難對他們的工作進行績效考核。

希望以下分析能對企業管理者和人力資源管理從業者帶來一定的借鑒和啟發。

對行政管理人員的考評的傳統辦法是個人述職、有關考評部門組織有關人員座談以及主管領導的鑒定，主要都是“定性”評定，這種傳統的考評方法存在以下幾點弊端：

（1）績效考核主觀隨意性大，人為因素影響較大；

（2）考評手段單一、科學性差；

（3）績效考核辦法落后，已經無法適時地反映出被考評人的素質、工作能力、績效，績效考核效果較差；

（4）績效考核較多流于形式，缺少實質性的績效考核；

（5）考評內容單調、空洞以及考評面較窄。

顯然傳統的考評體系已無法適應現代企業對人力資源管理的要求。所以設計一套可量化、科學、有效的行政管理人員績效考核方法顯得尤為重要。

要尋找新的、有效的行政管理人員績效考核方法，就要先從了解行政管理人員工作的特點入手。

作為支持服務的企業中的行政管理人員的工作本身具有以下幾個特點：

（1）工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這無疑會產生判斷過程中的主觀隨意性。

（2）工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大績效考核者對行政人員工作質量的判斷的難度。

（3）臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響績效考核人對行政人員績效考核重點的關注。

（4）行政管理人員經常需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作，因此對其工作質量的衡量可能會涉及不同部門的多個績效考核者。

那么，如何對行政管理類人員進行績效考核呢？

首先，要確定績效考核指標。

在績效考核中，指標的確定有兩種基本方式：一是量化；二就是質化。很明顯，根據行政管理人員的工作特點，他們的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就會出現僵化。但是，不能量化的工作也要進行績效考核。這種沒有量化指標、只有方向性目標的績效考核，就是我們應該采取的質化績效考核。

具體有以下幾種表現形式：

（1）部門職能和崗位職責的履行情況，也就是員工完成自己本職崗位工作的情況。

（2）除完成指標任務以外的工作情況，對被績效考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。因為行政管理人員大多數工作都是臨時性的、服務性的，他們的工作并不局限于自身的本職工作，還有大量的支持性的輔助工作。因此，也要注重對行政管理人員本職工作以外的任務的完成情況的績效考核。

（3）德、績、勤的績效考核。結合企業的實際情況，通過對德、績、勤等三個方面的指標進行科學、合理地細分，制定出可以定量或盡量相似的定量的考評項目、內容、評分標準，給考評者提供了統一的評分依據，以減少考評者的人為因素。

（4）對上級指示和各項制度的執行能力和執行力度的狀況。行政管理人員很多工作都是執行性質的，本身并沒有很多的創新性。

（5）團隊合作、協調配合、維護大局的情況。行政管理人員大量的工作都需要配合不同的部門，因此很需要團隊協作配合的能力。

（6）態度績效考核指標，主要對被績效考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。

（7）接受管理和服務的部門的滿意度等等。 

設計量化績效考核指標時，還應該注意以下原則：易理解；被績效考核者有相當的控制能力；績效考核內容的資料來源可信且獲取成本低。績效考核應該要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。

其次，選定完績效考核指標后應該要選擇行政管理人員的績效考核方法。

具體的績效考核方法有以下幾種參考形式：

（1）自我評估法。所有行政管理人員都采用自我述職報告和上級主管績效考核綜合評判的方法。自我評估是員工對自己過去一段工作結果的總結，讓被績效考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。

（2）上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是績效考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇由直接上級進行績效考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估后，一般還要由上級的上級對評估結果做出復核，這樣有助于減少單一上級主觀、有偏見的評估結果。

（3）橫向績效考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更加全面的信息。外部協調部門的人員對行政管理人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力等更加能夠掌握最真實、全面的資料。

最后，要確定行政人員績效考核周期。

績效考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的“近因效應”，從而給績效考核結果帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響績效考核的效果，不利于員工績效改善的目的。如果績效考核周期太短，一方面將導致績效考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內容可能跨越績效考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式績效考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的績效考核，即使月度績效考核了，結果也最好只作為員工改進工作的意見。總而言之，企業應該結合自身的實際狀況來選擇合適自身的績效考核周期。

最后要說明的是，在對行政管理人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政管理人員面對面的交談。反復的績效考核溝通，能夠使行政管理人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效考核結果，認識自己有待改進的方面；同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導，及時解決問題，不斷提高工作績效。