管理大師諾爾·提區與華倫·班尼斯在《做對決斷》提及：“高效能的領導人，甚至在還不知道哪種危機會發生前，就已經做好因應危機的準備。自己做好準備，也為組織做好準備，當危機真正發生時，能以高效能和高效率來因應。”
然而，幾樁危機處理案例顯示，不要說預應式的危機管理，許多領導人在面對危機時，連危機處理的心態與方法都不及格，遑論落實危機管理。
其一是英國石油(BP)墨西哥灣漏油事件，CEO海華的危機處理被專家評為荒腔走板，先是低估情勢，遲未提出解決辦法，也不承認是因安全程序疏失造成災難，因而引發眾怒。他說“我沒有參與鉆探油井的決策過程”“決定不是我做的”，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責任，完全沒有為受害人著想，也因此將下臺。但在漏油事件發生前，BP連三年業績亮眼，顯見具專業能力與績效良好的管理者，未必能妥善處理危機。
再者是臺塑六輕廠在20天內兩次失火，造成居民與農民恐慌，臺塑化似乎應有更積極的危機處理作為。首先，高層負責人于第一時間就應以謙卑的心態向當地民眾致歉，畢竟火災是事實；其次，確實說明失火原因，提出改善配套措施；后續則徹底檢查，系統性調查、分析與檢視，預防再發，方能安定人心。
其三是桃園機場連續發生重挫形象的事件，諸如督導在中控室飲酒作樂，行李手推車數量不足又缺乏保養 ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機坪移動式空橋倒塌，一期航站機場停車場封閉，未能事前完善引導、加強設置指標，接駁車替代路線引導指標繁復等，再引發民怨，民航局被評為不夠用心，危機處理不及格。
當危機發生時，領導者應于第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔責任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導致更嚴重的后果。迅速掌握信息，針對危機找出根本原因，提出整體因應對策據以執行，并向社會大眾、員工及相關關系人說明，請求諒解與配合。
在危機發生時要能立即啟動應變管理系統與指揮系統，平時就需擬定具體的危機應變計劃，實地演練，持續研析改善，調整出最適的計劃，確保組織、資源及因應程序都已準備妥當，以便危機發生時迅速應變。
當危機過后也應進行事后檢討，探討為什么危機會發生？組織響應的優缺點為何？學到的經驗是什么？組織流程如何改變以避免危機再次發生？讓組織成員共同學習，提升應變能力。
(作者系臺灣亞太產業分析專業協進會資深顧問)
然而，幾樁危機處理案例顯示，不要說預應式的危機管理，許多領導人在面對危機時，連危機處理的心態與方法都不及格，遑論落實危機管理。
其一是英國石油(BP)墨西哥灣漏油事件，CEO海華的危機處理被專家評為荒腔走板，先是低估情勢，遲未提出解決辦法，也不承認是因安全程序疏失造成災難，因而引發眾怒。他說“我沒有參與鉆探油井的決策過程”“決定不是我做的”，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責任，完全沒有為受害人著想，也因此將下臺。但在漏油事件發生前，BP連三年業績亮眼，顯見具專業能力與績效良好的管理者，未必能妥善處理危機。
再者是臺塑六輕廠在20天內兩次失火，造成居民與農民恐慌，臺塑化似乎應有更積極的危機處理作為。首先，高層負責人于第一時間就應以謙卑的心態向當地民眾致歉，畢竟火災是事實；其次，確實說明失火原因，提出改善配套措施；后續則徹底檢查，系統性調查、分析與檢視，預防再發，方能安定人心。
其三是桃園機場連續發生重挫形象的事件，諸如督導在中控室飲酒作樂，行李手推車數量不足又缺乏保養 ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機坪移動式空橋倒塌，一期航站機場停車場封閉，未能事前完善引導、加強設置指標，接駁車替代路線引導指標繁復等，再引發民怨，民航局被評為不夠用心，危機處理不及格。
當危機發生時，領導者應于第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔責任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導致更嚴重的后果。迅速掌握信息，針對危機找出根本原因，提出整體因應對策據以執行，并向社會大眾、員工及相關關系人說明，請求諒解與配合。
在危機發生時要能立即啟動應變管理系統與指揮系統，平時就需擬定具體的危機應變計劃，實地演練，持續研析改善，調整出最適的計劃，確保組織、資源及因應程序都已準備妥當，以便危機發生時迅速應變。
當危機過后也應進行事后檢討，探討為什么危機會發生？組織響應的優缺點為何？學到的經驗是什么？組織流程如何改變以避免危機再次發生？讓組織成員共同學習，提升應變能力。
(作者系臺灣亞太產業分析專業協進會資深顧問)
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