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2015年11月06日對話董事會次

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支付高于市場的工資就可得到雇員更多的回報，這幾乎是現(xiàn)代管理理論的基石，許多管理人士長久以來也一直認(rèn)為：支付的薪水越高，雇員工作就越努力。但是哈佛商學(xué)院研究人員的最新研究結(jié)果對這一傳統(tǒng)認(rèn)識提出了質(zhì)疑。

據(jù)《華盛頓郵報》報導(dǎo)，研究人員在一項實驗中發(fā)現(xiàn)，支付較高薪水自身并不一定能提高生產(chǎn)力，但是，作為一種禮物而沒有任何附帶條件的加薪，而這加薪又不是當(dāng)初雇傭合約中的內(nèi)容，卻的確能使雇員工作更加努力。

該研究利用了全球自由職業(yè)者在線網(wǎng)絡(luò)oDesk，雇用了266人為該項實驗做數(shù)據(jù)錄入工作。由于oDesk給研究人員提供了自由職業(yè)者們以前的工作經(jīng)歷和所得到的酬勞，所以他們知道被雇傭者對于各種工資水平會如何反應(yīng)。該研究雇請了全球范圍內(nèi)那些過去沒賺過每小時3、4美元的工人。

該研究將錄用人員分成三組，第一組被告知每小時工資為3美元；另一組最初工資為每小時3美元，但在工作開始前，他們得到了一個好消息，由于預(yù)算被意想不到地提高，他們現(xiàn)在將會得到每小時4美元的酬勞；最后一組從一開始工資就是每小時4美元。

研究人員發(fā)現(xiàn)，第二組比第三組工作努力，盡管二者最終薪水一樣。研究結(jié)果顯示，獲得意外〝獎金〞的第二組的生產(chǎn)率比另外兩組高出大約20%，而且對于那些經(jīng)驗豐富的雇員，生產(chǎn)率甚至更高，或許他們的經(jīng)驗使得他們工作得更快，抑或他們知道對于意外禮物該如何表現(xiàn)。

那么這對領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？研究人員之一、哈佛商學(xué)院教授馬爾霍特拉（Deepak Malhotra）認(rèn)為，管理者不僅要考慮應(yīng)該給雇員們付多少薪水，而且應(yīng)該考慮如何支付，仔細(xì)安排工資預(yù)算，以使其發(fā)揮最大的作用。如果管理者事先答應(yīng)給雇員的薪水不夠，他們一開始可能找不到合適的人選，但是，保留一些預(yù)算作為以后的〝獎金〞可以幫助鼓勵雇員表現(xiàn)更好。

馬爾霍特拉說，〝對于我來說，該研究還提出了如果加薪和獎金含有更多的驚喜成份，管理者是否能從雇員身上得到更多回報的問題。如果不是在年終考核期間，給予工作表現(xiàn)良好者期盼加薪的時候發(fā)放獎金，而是讓雇員們猛然間得到了獎勵，情況會怎樣？這種驚喜因素能使那些得到獎金而又沒有想到的雇員更努力、更好地工作，而且使那些從未獲得獎金兌現(xiàn)的雇員少些失望嗎？〞

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隨機讀管理故事：《兩棵樹，你砍哪一顆？》
老教授問：“如果你去山上砍樹，正好面前有兩棵樹，一棵粗，另一棵細(xì)，你會砍哪一棵?”

問題一出，大家都說：“當(dāng)然砍那棵粗的了。”

老教授一笑，說：“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹，而那棵細(xì)的卻是紅松，現(xiàn)在你們會砍哪一棵?”

我們一想，紅松比較珍貴，就說：“當(dāng)然砍紅松了，楊樹又不值錢！”

老教授帶著不變的微笑看著我們，問：“那如果楊樹是筆直的，而紅松卻七歪八扭，你們會砍哪一棵?”

我們覺得有些疑惑，就說:“如果這樣的話，還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的，什么都做不了！”

老教授目光閃爍著，我們猜想他又要加條件了，果然，他說:“楊樹雖然筆直，可由于年頭太久，中間大多空了，這時，你們會砍哪一棵?”

雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥，我們還是從他所給的條件出發(fā)，說：“那還是砍紅松，楊樹中間空了，更沒有用！”

老教授緊接著問：“可是紅松雖然不是中空的，但它扭曲得太厲害，砍起來非常困難，你們會砍哪一棵?”

我們索性也不去考慮他到底想得出什么結(jié)論，就說：“那就砍楊樹。同樣沒啥大用，當(dāng)然挑容易砍的砍了！”

老教授不容喘息地又問：“可是楊樹之上有個鳥巢，幾只幼鳥正躲在巢中，你會砍哪一棵?”