艾睿德：外派領(lǐng)導(dǎo)人的成功之道

　　 外派領(lǐng)導(dǎo)人的成功之道

　　——專訪DDI亞太區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)艾睿德先生

　　艾睿德，(Erik Duerring)現(xiàn)任DDI亞太區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)。艾睿德先生在繼任管理、人才評(píng)鑒、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等領(lǐng)域擁有逾11年的豐富經(jīng)驗(yàn)，涉及制藥、金融、消費(fèi)品、制造、銷售和服務(wù)等諸多行業(yè)。自2002年起，他便開(kāi)始致力于DDI亞洲業(yè)務(wù)的發(fā)展，為DDI亞洲區(qū)域提供項(xiàng)目管理、咨詢服務(wù)以及銷售支持。他自2005年起常駐上海，主要領(lǐng)導(dǎo)DDI亞洲區(qū)的咨詢、評(píng)估，以及高管解決方案的運(yùn)營(yíng)。

　　翻開(kāi)艾睿德的簡(jiǎn)歷，我們看到一個(gè)典型的全球化領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)歷程。他曾在美國(guó)、亞洲、非洲和歐洲的眾多跨國(guó)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，其客戶包含微軟、杜邦、歐姆龍、德州儀器、臺(tái)積電、伊頓、花旗、大眾、豐田、默克、強(qiáng)生、賽諾菲-安萬(wàn)特及聯(lián)合國(guó)等眾多全球性企業(yè)。這種全球化的經(jīng)歷無(wú)疑為他對(duì)于跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的理解及研究帶來(lái)了幫助。

　　“東西方之間存在差異，帶來(lái)溝通不足、溝通失誤及耐心缺失，這是我們必須正視的現(xiàn)實(shí)。”艾睿德開(kāi)門見(jiàn)山。

　　跨文化背景為外派領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)挑戰(zhàn)

　　在談及東西方文化差異問(wèn)題時(shí)，艾睿德并不諱言不同的文化背景為外派經(jīng)理人帶來(lái)的挑戰(zhàn)。“除非他已經(jīng)了解亞洲的文化背景，否則你無(wú)法將一個(gè)歐洲人的思維方式改變?yōu)閬喼奕说乃季S方式；同樣的，在沒(méi)有熟悉西方文化前，中國(guó)的經(jīng)理人們也很難勝任一個(gè)歐美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。”

　　一般來(lái)說(shuō)，外派經(jīng)理人們?cè)谥袊?guó)的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施受文化差異的影響遠(yuǎn)大于其在北美、歐洲甚至于印度等地區(qū)所遇到的。中國(guó)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)力與世界其他地區(qū)有顯著區(qū)別。艾睿德談道：“許多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待員工時(shí)更像是一個(gè)父親或者是一個(gè)導(dǎo)師，他們往往會(huì)手把手地培養(yǎng)員工，為員工制定完整的工作計(jì)劃并要求員工嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，而歐美的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)設(shè)定一個(gè)愿景，讓員工在自己的專業(yè)范圍內(nèi)更多的發(fā)揮主動(dòng)性。”在艾睿德看來(lái)，東西方不同的文化背景是導(dǎo)致這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異的原因，而對(duì)于跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者而言，重點(diǎn)在于如何適應(yīng)這些不同的文化。

　　文化差異帶給外派領(lǐng)導(dǎo)人的不僅是領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的挑戰(zhàn)。“不同文化背景所產(chǎn)生的溝通誤解為外派領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)巨大的沖突和嚴(yán)重的負(fù)面影響，從而導(dǎo)致組織效率的降低。”艾睿德如是說(shuō)。

　　同時(shí)，他也指出，外派領(lǐng)導(dǎo)人在跨文化的環(huán)境中工作，需要做到遴選合適人才，在人盡其才的同時(shí)發(fā)展員工潛質(zhì)，并實(shí)施卓有成效的指導(dǎo)，并使員工取得高績(jī)效。要做好其中任一環(huán)節(jié)對(duì)外派領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)都絕非易事，他們必須有相當(dāng)程度的耐心去接受種種文化沖突的挑戰(zhàn)。

　　外派領(lǐng)導(dǎo)人的成功發(fā)展之道

　　避免“信任陷阱”，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)信任

　　實(shí)現(xiàn)外派領(lǐng)導(dǎo)者跨文化管理的解決之道的核心在于相互信任，艾睿德特別強(qiáng)調(diào)“信任是第一位的”。

　　“在所有成功的商業(yè)關(guān)系中，信任是最重要的基石。在這一點(diǎn)上，中國(guó)與世界上其他的地方并無(wú)不同。”艾睿德認(rèn)為，優(yōu)秀的外派經(jīng)理人應(yīng)該懂得，信任是不能被授權(quán)或是轉(zhuǎn)移的，它必須通過(guò)時(shí)間積累，卻又很容易丟失，并且，一旦丟失，就很難再取得。

　　艾睿德指出，東西方之間的文化差異很容易讓外派經(jīng)理們陷入“信任陷阱”。引發(fā)“信任陷阱”在跨文化領(lǐng)導(dǎo)中有多種原因：因?yàn)樵谠噲D作出改變卻采用了錯(cuò)誤的方法；管理風(fēng)格不符合本地文化的期望沖突；領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法接受意見(jiàn)并作出正確反饋，甚至于只是一些最基礎(chǔ)的誤解及溝通障礙。對(duì)于不熟悉中國(guó)特殊的文化背景，又缺乏與大陸員工互動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的外派經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，必須時(shí)刻保持對(duì)于文化之間不同點(diǎn)的敏銳性，并熟悉沖突出現(xiàn)之時(shí)的預(yù)警信號(hào)。

　　作為跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者，必須有效地獲取團(tuán)隊(duì)的信任，這是領(lǐng)導(dǎo)本地團(tuán)隊(duì)一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，而清晰地識(shí)別并對(duì)以上提到的“信任陷阱”作出足夠的警惕并有效地避免它們，則是成功的第一步。

　　實(shí)施跨文化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

　　為了降低團(tuán)隊(duì)之間的差異度，在工作環(huán)境中強(qiáng)化信任，外派經(jīng)理們需要了解他們經(jīng)常犯的因文化沖突帶來(lái)的錯(cuò)誤有哪些，盡管被賦予監(jiān)督之責(zé)的外派經(jīng)理們初衷美好，但最初的魯莽之舉可能會(huì)迅速削弱建立信任并擁有長(zhǎng)期愉快的工作關(guān)系的機(jī)會(huì)。“正是從這個(gè)意義上來(lái)講，跨文化的學(xué)習(xí) 是非常有幫助的。”

　　另一方面，艾睿德也指出了目前在跨文化學(xué)習(xí) 中存在的一些誤區(qū)。“目前的跨文化學(xué)習(xí) ，總體來(lái)說(shuō)，大約只有25%的內(nèi)容是在不同文化背景下對(duì)語(yǔ)句真實(shí)含義的理解，而剩下75%的跨文化學(xué)習(xí) 可能關(guān)注在不同的文化背景下的生活方式的培養(yǎng)，譬如對(duì)于西方人來(lái)說(shuō)，如何用筷子吃中餐就是常見(jiàn)的項(xiàng)目之一。”

　　DDI關(guān)于全球領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告亦佐證了他的觀點(diǎn)，該研究顯示了不同的跨文化領(lǐng)導(dǎo)能力的可培養(yǎng)程度(見(jiàn)圖表1)。艾睿德強(qiáng)調(diào)，針對(duì)外派領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)應(yīng)注重對(duì)可培養(yǎng)程度高的能力發(fā)展。

　　DDI的調(diào)研顯示，諸如適應(yīng)能力、調(diào)節(jié)能力、精確的自我洞察力、好奇心、人際關(guān)系的敏銳度、精力充沛等能力素質(zhì)更傾向于先天“個(gè)性”，是不易被培養(yǎng)的，因此，針對(duì)外派領(lǐng)導(dǎo)者比如包括溝通能力、全球化的經(jīng)營(yíng)能力及發(fā)展能力等容易后天培養(yǎng)的能力正是后天領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的。

　　打造卓越的跨文化團(tuán)隊(duì)

　　除了針對(duì)外派經(jīng)理人之外，艾睿德對(duì)于跨文化團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)也提出了三點(diǎn)意見(jiàn)。

　　首先是整個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)要了解彼此不同的文化差異，這不僅僅是指該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解這種差異，同時(shí)也要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠理解這種差異可能帶來(lái)的沖突及誤解，并盡可能地去避免這些沖突及誤解對(duì)組織績(jī)效帶來(lái)的傷害。

　　其次，信任的建立和維護(hù)也是非常重要的。信任的建立需要長(zhǎng)期的溝通和努力，但打破它則可能只需要一兩件小事情，所以作為跨文化團(tuán)隊(duì)的人力資源管理者而言，盡可能地在團(tuán)隊(duì)中建立相互信任的關(guān)系和文化是幫助團(tuán)隊(duì)有效降低沖突、提升績(jī)效的重要方法。

　　第三，對(duì)于跨文化團(tuán)隊(duì)成員的選擇必須依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況和崗位的能力素質(zhì)模型來(lái)進(jìn)行，盡可能選擇那些適合在跨文化環(huán)境下工作的員工加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是根據(jù)個(gè)人喜好來(lái)選擇，在這一點(diǎn)上，HR的專業(yè)性非常重要。

　　艾睿德特別指出，實(shí)際上，跨文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅在東西方之間區(qū)別明顯，甚至在大中華區(qū)的不同地域也各具特色，“譬如北京、上海、香港及臺(tái)北的亞洲文化就存在著差異，作為大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人，我必須發(fā)展我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格以適應(yīng)這些不同地域團(tuán)隊(duì)。”