看日企如何在中國成功塑造品牌？

引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新興市場國家中，脫貧至中產(chǎn)階層的人口正在激增。到2030年，預(yù)計(jì)其數(shù)量將擴(kuò)大到35億。

門店設(shè)計(jì)有講究

新興的中產(chǎn)階層不滿足于低價(jià)產(chǎn)品，但又不具備富裕階層那樣購買高檔商品的實(shí)力。也就是說，要想滿足新興中產(chǎn)階層的需求，企業(yè)必須提供物有所值的商品。而開發(fā)面向新興市場國家的專用品牌，是一個(gè)可行的解決措施。

華歌爾2012年推出了專門面向中國的內(nèi)衣品牌“戀玫莎”（La Rosabelle），該品牌現(xiàn)已經(jīng)擁有10家門店，2014年還將加快開店速度。在“亞洲會(huì)議2014”上，在當(dāng)?shù)負(fù)?dān)任指揮的執(zhí)行董事矢島昌明（華歌爾中國公司董事長兼總經(jīng)理）介紹了中國專用品牌成功的四大要素，以下是他發(fā)言的主要內(nèi)容。

矢島昌明（左起第二位）飛赴中國各地，通過會(huì)餐交流感情，激勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工

首先介紹一下中國內(nèi)衣市場的概況。中國的女式內(nèi)衣市場規(guī)模大約為1萬億日元，并且以每年10％的速度擴(kuò)大。

華歌爾于1986年進(jìn)入中國市場。在1件文胸均價(jià)300元以上的高價(jià)區(qū)，以“華歌爾”（Waconal）、“莎露特”（Salute）、“安斐兒”（amphi）3個(gè)品牌開展業(yè)務(wù)。

對(duì)于中國的普通百姓來說，300元是極高的價(jià)格。大學(xué)畢業(yè)生的起始月薪大都在3000元左右。就算中國已經(jīng)富裕了起來，愿意掏300元買件內(nèi)衣的人還是很少。也就是說，我們面對(duì)的消費(fèi)者，只是富裕階層中極少數(shù)講究內(nèi)衣時(shí)尚的人。

而50元左右的低價(jià)位商品占到了市場的9成以上。我們把在超市、商場等銷售的商品稱作“花車特賣品”。這種商品不僅花色少，而且完全談不上性感。

因?yàn)檫@樣的賣場沒有試衣間，把C杯的文胸賣給D杯女性的事情司空見慣。對(duì)于這樣的情況，以“幫助女性變得更加美麗”為目標(biāo)的華歌爾不能袖手旁觀。

我們知道，在中國的年輕女性中，不滿意這些低價(jià)商品的人越來越多。這些“80后”、“90后”成長于中國已經(jīng)變得越來越富裕的時(shí)期，通過互聯(lián)網(wǎng)能獲得世界各地的流行信息?，F(xiàn)在，以適中的價(jià)格提供流行服裝的快速時(shí)尚品牌也不斷地在中國取得成功。她們成長的環(huán)境與沒有選擇的上一輩有著天壤之別。

中國市場環(huán)境的變化令我們感受到了強(qiáng)烈的危機(jī)，于是，我們?cè)?010年正式開始開發(fā)適合中國市場的品牌。中國業(yè)務(wù)的銷售額雖然在以兩位數(shù)的速度增長，但我們清醒地認(rèn)識(shí)到：“如果這樣下去，必然會(huì)被中國的變化甩開”。

經(jīng)過兩年的準(zhǔn)備期，我們推出了專門面向中國的品牌“戀玫莎”，其名稱是由西班牙語的“玫瑰（LA ROSA）”與“美麗（BELLE）”的組合。2012年6月，第1家門店在北京開業(yè)。截至2013年12月，在中國全國的門店數(shù)量已經(jīng)增加到了10家。

按照品牌來看2013年的銷售業(yè)績，戀玫莎的顧客單價(jià)為230元，華歌爾為690元，前者只有后者的3分之1。但戀玫莎的客流量是華歌爾的4.5倍，門店的平均銷售額是華歌爾的1.4倍。

而現(xiàn)有品牌的銷售額也超過了上年，這說明新品牌的推出并沒有造成自相蠶食。在我們看來，戀玫莎在進(jìn)入第2個(gè)年頭后依然維持了良好的勢(shì)頭。

制勝良機(jī)在于空白區(qū)

中國專用品牌取得成功的要點(diǎn)可以歸納為以下4點(diǎn)。

首先是“設(shè)定合理的價(jià)格”。中國的內(nèi)衣市場呈現(xiàn)出300元以上高檔商品與50元以下低價(jià)商品的兩極分化現(xiàn)象，100～200元價(jià)位成為了空白區(qū)。我們覺得，如果能在這樣的中等價(jià)位推出既時(shí)尚又性感的內(nèi)衣，就能夠贏得制勝良機(jī)。

戀玫莎的主要客戶群體是20多歲的白領(lǐng)，平均月薪在3000～5000元。她們買不起300元以上的高級(jí)內(nèi)衣，但如果是100元左右的話，購買時(shí)就沒什么負(fù)擔(dān)。

不使用華歌爾品牌是一開始就確定下來的方針。因?yàn)樵撈放破焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，無法推出中等價(jià)位的商品。但幸運(yùn)的是，華歌爾集團(tuán)旗下?lián)碛性谌毡鞠蛏虉雠l(fā)內(nèi)衣的露香（LECIEN）。利用露香的供應(yīng)鏈，我們以較低的價(jià)格采購到了具有一定品質(zhì)的商品。

二是“優(yōu)化經(jīng)營資源的配置”。因?yàn)閼倜瞪膬r(jià)格限制，不能多花經(jīng)費(fèi)。

為此，我們先對(duì)廣告宣傳費(fèi)“開刀”。在中國，電視等主流媒體的廣告費(fèi)不斷高漲，但消費(fèi)者卻幾乎不相信廣告。考慮到這樣的現(xiàn)實(shí)情況，我們決定不在成本巨大的主流媒體上做廣告。

戀玫莎沒有冠以華歌爾的名號(hào)，也沒有打廣告，起初完全沒有知名度。因此，如何吸引路過的顧客進(jìn)店成了至關(guān)重要的課題。我們?cè)谶@一方面毫不吝惜地付出了經(jīng)費(fèi)和時(shí)間。

首先，我們選擇CIA公司（東京都澀谷區(qū)）作為合作伙伴。CIA是曾經(jīng)參與青山花市等商鋪設(shè)計(jì)的咨詢公司，從創(chuàng)建品牌理念的階段開始，就為我們提供了幫助。

第一步是確定店鋪?zhàn)R別度，讓顧客一眼就能認(rèn)出戀玫莎的門店。經(jīng)過反復(fù)討論，我們把門店的形象確定為“明星的化妝間”。原因是中國的年輕女性向往好萊塢的女星，而且內(nèi)衣是具有私密性的商品。

為了營造這樣的氛圍，我們新設(shè)計(jì)了燈泡裸露在外、看上去像梳妝臺(tái)的商品陳列臺(tái)。只要將其放在店門口附近，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能認(rèn)出是戀玫莎。

確定了店鋪標(biāo)識(shí)物之后，CIA社長宇都宮賢二提出了搭設(shè)樣板店的建議。我們懷著“決定門店設(shè)計(jì)的不應(yīng)該只是設(shè)計(jì)師”的信念，投資51萬元，在北京一棟寫字樓里建設(shè)了與實(shí)際門店等大的樣板店。

不照搬日本的做法

之所以如此大費(fèi)周章，是因?yàn)?ldquo;團(tuán)結(jié)當(dāng)?shù)貑T工的力量”有助于提高產(chǎn)品訴求力。而這正是中國專用品牌成功的第三個(gè)要素。

包括本公司在內(nèi)，外資企業(yè)在中國開展業(yè)務(wù)時(shí)，一般都會(huì)照搬本國的做法。因?yàn)槠髽I(yè)通常會(huì)認(rèn)為，通過采用這種方式，本地員工只需遵循總部制定的方針即可。但這樣一來，即使是優(yōu)秀的人才，也無法發(fā)揮出實(shí)力。

戀玫莎是面向中國市場創(chuàng)建的新品牌，我們希望當(dāng)?shù)氐膯T工能夠意識(shí)到“這是自己的品牌”。因此才準(zhǔn)備了樣板店這樣一個(gè)“工具”，向眾多員工廣泛征求意見。如果員工能切身感受到自己親身參與了新品牌的創(chuàng)建，主人翁意識(shí)應(yīng)該也會(huì)油然而生。

實(shí)際上，我們已經(jīng)從中國各地共邀請(qǐng)了120名員工參觀了北京的樣板店。除了銷售和商品策劃人員，還有一些來自間接部門等與門店關(guān)系疏遠(yuǎn)的部門。因?yàn)槲覀兿Ｍ麖钠胀ㄏM(fèi)者的角度聽取更客觀的意見。

應(yīng)該怎樣利用色彩和商品陳列臺(tái)營造出華麗感？怎樣才能讓顧客從店外就看到適中的價(jià)格？圍繞這些課題，我們聽取員工的意見進(jìn)行了反復(fù)嘗試。

在這個(gè)過程中，我們意識(shí)到“不能太超前”。舉例來說，在討論陳列臺(tái)腿的粗細(xì)時(shí)，上海的員工說再細(xì)一點(diǎn)更好看，但北京的員工提出了異議，認(rèn)為粗一些才能營造出穩(wěn)重的高檔感。

我們最終采納了北京的意見。因?yàn)閼倜瞪嫦虻牟皇且恍〔糠中鲁钡南M(fèi)者，而是要向包括內(nèi)陸在內(nèi)的廣大客戶群體拓展。因此，我們把開店的第一站選在了北京和深圳，而不是走在中國流行最前沿的上海。

最近，我們的店長已經(jīng)能夠很自然地說出“我們的品牌如何如何”，這證明他們已經(jīng)深刻地意識(shí)到這是“自己的品牌”。

       商品開發(fā)期減半

第四個(gè)要素是“快速?zèng)Q策”。要想適應(yīng)快速變化的中國市場，就必須做到當(dāng)機(jī)立斷。如果詳細(xì)方針都要請(qǐng)日本總部批準(zhǔn)，在當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)管理的我們就得不到本地員工的信賴。但非常幸運(yùn)，總部給了我們很大的權(quán)限。

戀玫莎的權(quán)力下放相當(dāng)徹底。每隔2個(gè)月，上海的商品策劃人員就會(huì)召集全國的店長開會(huì)，就今后的新產(chǎn)品交換意見，聽取在日常工作中接待顧客的店長的切身感受，向其征求對(duì)于同款商品顏色設(shè)置的意見，最終反映到商品策劃中。

上海的商品策劃人員（右側(cè)）與店長（左側(cè)）每2個(gè)月直接見面1次，共同商討新商品

從2014年開始，我們希望開店的速度超過2013年。并且在確保品質(zhì)的同時(shí)，加快商品采購的速度。必須提前1年多確定產(chǎn)量，這是內(nèi)衣行業(yè)的常識(shí)，因?yàn)椴少徖俳z等原材料需要時(shí)間。戀玫莎對(duì)這一部分也進(jìn)行了改進(jìn)，前置期縮短到接近半年的商品已經(jīng)擺上了貨架。

我們堅(jiān)信，在創(chuàng)建戀玫莎品牌的過程中培育的經(jīng)驗(yàn)在其他新興市場國家也必定會(huì)發(fā)揮作用。