CEO解決問題，必須向麥肯錫學會的方法論

麥肯錫賣給我們的是方法論

今天，我和大家分享一下我們在探索未知產(chǎn)品的過程中的一些思考，希望和大家一起迎接互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟的大機遇。我們會重點關注公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，也就是說這個公司賣給我們的什么？今天我們一起來探究一個問題，咨詢公司麥肯錫賣給我們的是什么？

戰(zhàn)略咨詢公司是一個獨特的存在，他和很多專業(yè)服務公司不同。

投行賣給我們的是協(xié)助完成交易;

審計師賣給我們的是經(jīng)審審的財務報告;

律師賣給我們的是法律服務處。

但是戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫給予我們的是什么？

有人說，戰(zhàn)略咨詢公司就是醫(yī)院和醫(yī)生，但是，醫(yī)生不會只開處方給我們?nèi)缓笳f你回家去自己治療吧，而戰(zhàn)略咨詢公司大都會這么說。偏偏戰(zhàn)略咨詢又是非常重要的專業(yè)知識服務之一，因此，這個問題值得我們深究，麥肯錫人究竟賣給我們的是什么？

麥肯錫公司的傳奇領導人馬文·鮑爾將這家公司的愿景定義為：向各類企業(yè)的首席執(zhí)行官就各種重大管理問題提供深受尊敬的公允的建議。麥肯錫認為，管理咨詢是一種專業(yè)而不是一種買賣。

鮑爾曾經(jīng)說，我們沒有客戶（顧客），我們只有客戶（客戶），我們不屬于哪個行業(yè)，我們自己一個個專業(yè)，我們只是管理咨詢顧問，我們不是管理者，創(chuàng)建者，建造者也不是獵頭中。

我們可以看到麥肯錫自認為它提供的是專業(yè)的建議。關于咨詢顧問有個笑話，說咨詢顧問做的事兒就是看你的手表，然后告訴你現(xiàn)在幾點了。這部分呢？是事實。但是為什么是需要咨詢顧問需要麥肯錫呢？這是因為我們的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要專業(yè)的掌握專門方法的專家來協(xié)助，教我們怎么看。也可能是雖然我們看懂，但是我們希望有另一個人來幫我們再看一下，從專業(yè)上確認一下。不過如果我們只提把咨詢公司所提供的東西視為建議，可能也是一種誤解。

我想說的是，咨詢公司售賣的并不是建議，不是治療，也不是信任，咨詢公司售賣的是方法論。         

一定要按戰(zhàn)略咨詢公司的方法去做嗎？

律師售賣的是建議，醫(yī)生售賣的是治療，會計師售賣的是信義，咨詢公司售賣的是方法論。律師售賣的才真的是建議，因為你一定會照著律師的建議去做。但你不一定就會照明咨詢公司咨詢顧問的建議去做，這并不表明我們付給咨詢公司的巨額咨詢費就錯了，而是說我們現(xiàn)在購買的根本就不是建議。作為一個公司的創(chuàng)始人管，如果咨詢顧問怎么說我們就怎么做，我沒有認知上的判斷力，行動上的決斷力，恐怕我們也沒有資格坐在這樣的位置上。

我們付錢給咨詢公司，實際上我們買的是方法論。

方法論是看不見摸不著的。我們看看形狀點的例子，在中國的企業(yè)史上，華為可能是在一個咨詢項目上面付給咨詢顧問最高金額的公司。從1998年到2007年前后，華為請IBM做咨詢顧問，協(xié)助導入所有的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。這個項目做了10年，華為付給IBM的咨詢費，ID工具費加起來有20億人民幣，這個項目帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產(chǎn)品開發(fā)方法。

我們可以這么說，正是有了這套產(chǎn)品開發(fā)機制做基石，華為才有機會成為現(xiàn)在年收入近4000億人民幣的超級巨頭，引入了IPD，將一家小米加步槍的企業(yè)，硬性的轉(zhuǎn)變成了具有國際化運作能力的公司。這套方法論，將華為的研發(fā)變得系統(tǒng)化，協(xié)助華為完成了跨越。

在項目推進的10年里，華為付出的是要求全公司全力推進IPD，不要試圖修改這套方法論，而要求每個人都要削足適履，讓腳去適合鞋，全心全意地落實它。任正飛就曾經(jīng)這么說，我們要先僵化后優(yōu)化再固化。

華為要削足適履，華為以引進一套現(xiàn)代化的研發(fā)工廠的心態(tài)，先把這個研發(fā)工廠建起來，高效運轉(zhuǎn)起來。現(xiàn)在時間又往前推進了差不多十年，我們相信經(jīng)過最初的削足適履，在過去的10年中面，華為應該已經(jīng)對這個研發(fā)工廠進行了大幅度的升級。華為引進咨詢顧問的歷程是購買方法論，全心全意的落實，等到學會了完全掌握了再迭代和升級。

當然了，每家咨詢公司售賣的方法論和售賣的方法也是不同的。        

麥肯錫最本質(zhì)的方法論是什么？

我們看到了比較像研發(fā)工廠一樣的方法論之后，我們再來看看麥肯錫和其他的戰(zhàn)略咨詢公司的做法。一直以來有很多講麥肯錫方法的書，麥肯錫的工作方法，麥肯錫的調(diào)研方法，麥肯錫的推理方法，麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法等等，我們認為這些固然都是麥肯錫的方法，但并不是它本質(zhì)性的方法。

麥肯錫的本質(zhì)性的方法論是解決CEO層面所關注的一些重大的緊迫的問題，以及解決這些問題的方法。

比如我們剛才說起的這個麥肯錫公司的傳奇的領導人馬文·鮑爾，他曾經(jīng)說過這一句話，他當時領導了通用汽車的一個項目，他說，如果當時不是得到通用汽車CEO的支持和參與，我根本就不會啟動在通用汽車的工作。

從CEO的視角出發(fā)，只從CEO的視角出發(fā)，是麥肯錫最獨特的價值。

他的咨詢方法論經(jīng)過了幾十年的傳播，具體的方法都已經(jīng)被業(yè)界所知曉。

唯一從CEO的視角出發(fā)，解決真正重大的問題，用大量的人才做CEO級別的判斷，是它現(xiàn)在仍然特有的獨特價值。對于如何解決一個CEO級別的問題，如果曾經(jīng)在相似的角色里工作過，我們或多或少都有些了解，就是明確定義問題，了解狀況，提出假設，形成推理過程，得出判斷和給出解決方案。

戰(zhàn)略咨詢顧問所提供的方法論，是他們以外部的視角用自己的方式，系統(tǒng)化地進行這樣的過程，并將這種過程和結(jié)果，展現(xiàn)在我們這些客戶面前。

但是他們的說明是為了強調(diào)我的結(jié)果很好，你要采納我的結(jié)果;咨詢顧問展現(xiàn)過程，實際上是在向我們展現(xiàn)方法，判斷，解決方案反而是相對次要的。

在互聯(lián)網(wǎng)的時代，因為環(huán)境和行業(yè)是快速變化的，判斷和解決方案變得更加不重要。判斷要留給在戰(zhàn)爭前線的人去下，咨詢是給他們提供方法論，為他們的自我學習提供參照。因此麥肯錫的咨詢顧問，真正提供的不是建議，而是方法論。如果你是咨詢公司的角色，一門心思想提供建議，可能就錯了；如果你是客戶，你希望咨詢顧問幫你做決定，那也錯了。

麥肯錫所售產(chǎn)品，一切的關鍵就是方法論，3個字。

為什么方法論重要，結(jié)論不重要呢？

我們先辨析兩個概念：理論和方法論。

所謂的管理理論就是一種適合具體情況的因果陳述，在這樣的條件下，如果你這么做就會得到那樣的結(jié)果，這是一種因果陳述。所謂的方法論，就是在當前的情況之下，我們怎么一步一步得到結(jié)論，我們怎么一步一步落實結(jié)論？理論是關于因果關系的，是為什么;方法論是關于怎么做的，是如何。

在商業(yè)實踐中，我們解決的絕對多數(shù)問題都是怎么做，我們不能依賴別人來幫我們作出判斷，我們自己要用方法論去找到怎么做的結(jié)論，我們要他他人學習的不是結(jié)論，我們向他學習的方法論，同樣的道理，也適合我們提升自己的個人認識水平。

要方法論，而不是結(jié)論

當我們看到一本書的時候，比如現(xiàn)在大熱的“顛覆式創(chuàng)新”，我們要關心的不應該是克里斯坦森所說的結(jié)論，有公司可能進行低端破壞，可能進行新市場破壞，我們應該關心他們是怎么一步一步得到這個結(jié)論的？他們的方法論是什么？掌握了方法論，我們才能用他們的方法他的結(jié)論，放在我們的領域里面，看看是不是實用。

在互聯(lián)網(wǎng)領域里面去看結(jié)論，尤其會出現(xiàn)問題，是因為對其他的領域來說，變化是非常緩慢地發(fā)生的。我們看到的結(jié)論因為它的前提沒有變化，它的環(huán)境沒有變化，這樣，結(jié)論往往還有效，但在互聯(lián)網(wǎng)你看到一個結(jié)論，可能它的前提，它的環(huán)境，技術，競爭都已經(jīng)快速的變化了，結(jié)論已經(jīng)失效了。如果你只是看結(jié)論，試試把這個結(jié)論直接應用，那你就在錯誤的路線上行走，而你掌握了方法論，用這個方法來分析自己的問題，那么你可能在正確的路徑上面。

我們來看一個具體的例子：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)要不要做APP？

這個話題，從2012年初到2016年底，很多早年的討論，文章由于沒有明確的標準時間，現(xiàn)在，還被當成結(jié)論拿出來又翻了出來。現(xiàn)在，我們又非常關注APP，是因為微信推出了小程序的功能。

我先說結(jié)論，現(xiàn)在的結(jié)論是，如果不是大規(guī)模的用戶型的互聯(lián)網(wǎng)公司不要做APP，但是四五年前的結(jié)論是什么？四五年前的結(jié)論是，如果你的資金你的技術能力怎么用英語怎么說，怎么用英語翻譯結(jié)實的，結(jié)實的，結(jié)實的，

4年前APP雖然開發(fā)成本高，但難度大，但是可以以較低的成本獲得用戶，現(xiàn)在APP的開發(fā)成本降低了，但是獲得用戶的成本大幅度提升。對于非必要的APP，用戶也不再愿意下載新的了。相比而言，通過微信的超級APP來接觸用戶，成本就相對的降低了。

總之來說，麥克基提供的是方法論，是幫我們在重大的問題上進行決策的方法論。當我們在創(chuàng)造知識產(chǎn)品的時候，我們要特別注意，我們在提供時刻會變時刻可能會變錯的結(jié)論還是提供方法論，當我們購買服務的時候我們也要注意，我們要仔細辨析，我們買的是什么，我們買的是什么，我們買的產(chǎn)品服務是結(jié)論還是方法論，我們也要注意我們留下的是什么，我們有沒有買櫝還珠。

精益創(chuàng)業(yè)的方法論

我每次分享后，都會談一個知識點。剛剛在討論華為通過購買咨詢服務，學習IBM的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)方法論。今天的知識點部分，我們一起來看看精益創(chuàng)業(yè)的方法論，在互聯(lián)網(wǎng)領精益創(chuàng)業(yè)這幾年很受歡迎。我自己印象特別深刻的是精益創(chuàng)業(yè)的提出者Eric，說他自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他們做了非常合乎邏輯的分析，開發(fā)出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但是呢，給用戶的時候，卻發(fā)現(xiàn)沒人用。

他們有精彩的戰(zhàn)略，有不錯的產(chǎn)品，但是用戶的實際行為，卻批評了這些看上去很精彩的戰(zhàn)略.Eric個是技術生，他很熟悉所謂的精益軟件開發(fā)模式，這種精益模式日本豐田的生產(chǎn)方式，在遭到了挫折之后，Eric就反復的思考，他發(fā)現(xiàn)自己做了很多事后，被證明是浪費時間的事，正確的做法應該是他說了解顧客所需之外的所有努力都可以不要，也就是這么說，對創(chuàng)業(yè)公司你要做的唯一的事情就是了解顧客想要什么。正是在這個想法的基礎上，Eric開發(fā)出了精益創(chuàng)業(yè)的方法論。

所謂的精益創(chuàng)業(yè)，就是從一系列的假設開始快速的驗證，學習，直到掌握如何建立一套可持續(xù)的業(yè)務。

精益創(chuàng)業(yè)就是開發(fā)，測量，學習這個三環(huán)的循環(huán)。先是開發(fā)構建，然后是測量測量，然后學習，然后不斷的循環(huán)，重復在這個過程中找到未來的路。

看精益創(chuàng)業(yè)你可能會發(fā)現(xiàn)，它與戰(zhàn)略規(guī)劃是完全不一樣的方法論，這也是為什么我們把它當成和麥肯錫的產(chǎn)品是什么一個對比的知識點，麥肯錫用的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的理論，而我們在做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，我們要看精益創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是我們掌握所有的情況，我們已經(jīng)推理得到結(jié)論，然后實施。精益創(chuàng)業(yè)是我們先小范圍的嘗試，看看假設能不能成立，學習再嘗試再測量再學習，戰(zhàn)略是在這個過程中生長出來的。

最后，我們總結(jié)一下：

我們從知識經(jīng)濟的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)麥肯錫這咨詢公司給予我們的產(chǎn)品，實際上是方法論。麥肯錫真正提供的不是建議，而是方法論。結(jié)論，不是我們要向別人學習的，而是應該我們自己去做的。方法論是我們要向他人去學習的。精益創(chuàng)業(yè)是與戰(zhàn)略規(guī)劃不同的方法論，我們要在開發(fā)，測量，學習的反復循環(huán)的過程中找到未來的路。

我們一系列的節(jié)目都是在探討一個知識公司的產(chǎn)品。戰(zhàn)略下一期，我們會來講一講谷歌賣給我們的產(chǎn)品是什么？它們我們做知識產(chǎn)品，會有什么樣的啟發(fā)。