給下屬授權，你還真不一定會

授權不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權之后不要干預下屬，不要下屬事事匯報，但基本的工作匯報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。

明確哪些權能授，哪些權不能授

授權說起來簡單，但真正操作起來并不容易。在授權時，你必須明確哪些權能授，哪些權不能授。一般來說，涉及到你的關鍵性職責的事務不能授權給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關于公司戰略決策方面的事務你就不能授權給下屬去做，尤其是關系到企業命脈的決策問題，如果你授權給下屬去做，而下屬由于能力不夠、考慮不周，作出了錯誤的決策，那對企業將是致命的。

1989年4月，宏基公司的老板施振榮任命劉英武為執行總裁。劉英武是畢業于美國普林斯頓大學計算機專業的博士，他曾在IBM公司軟件開發實驗室電腦部擔任主管長達20年，在美國電腦界聲望頗高。施振榮對他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”，并把經營決策權毫無保留地授予給他。

劉英武上任后，把從IBM帶來的“中央集權”強制性地灌輸到宏基。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而對于下屬的意見，他基本上采取無視的態度，他要求下屬無條件服從。宏基的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司。”而且他做了很多收購決策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請了9名高級管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動……

這個案例涉及到授權的多個關鍵問題，首先是什么權可以授的問題，其次是授權對象的選擇問題，這包括對授權對象的經營理念、管理哲學、決策智慧等多方面的考察。對于不同的管理者，“什么權可以授”這個問題的答案是不同的，但有一點是相通的，那就是你的本職的職務權限是不能隨便授給下屬的，戰術性的事務，涉及到執行方面的事務可是具體情況授予下屬去做。

因事授權，視能力來授權

在授權時，要根據具體的工作來選擇授權對象。在沒有選到合適的對象之前，寧愿不授權，也不能亂授權。美國通用電氣公司曾有一個關于超音速的項目計劃，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面有豐富的知識和經驗。最后，他被授權負責這項計劃的執行，最終獲得了成功。

責權對等，確保工作順利開展

授權能夠解決下屬無權的問題，有利于調動下屬的積極性。但要注意的是，有權的同時必須有責，即明確告知授權對象應負哪些責任；其次，權責還應對等，不能權力太大，責任太小，這樣下屬大權在握，可能會隨心所欲，為所欲為；也不能權力太小，責任太大，這樣下屬權力不夠，有些工作可能無法順利開展。

相互信任，不輕易干預下屬

授權的前提是信任，當你把工作交給下屬后，就不要過多地干預，除非下屬出現嚴重的錯誤需要及時處理，除此之外，你應讓下屬感覺自己才是這項工作的主人。正所謂“用人不疑，疑人不用”，這在巴菲特身上有了很好的體現。

巴菲特是個喜歡授權的領袖，數十年來他通過授權，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當他將工作授權給下屬之后，他從不干涉下屬，也不要求下屬經常匯報。大部分時間里，他會待在辦公室里，偶爾給自己的經紀商打個電話，下達數目驚人的股票交易指令。

有效控制，授權不等于撒手不管

授權不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權之后不要干預下屬，不要下屬事事匯報，但基本的工作匯報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。另外，在發現下屬工作偏離你的預期后，應及時采取補救措施，避免在錯誤的路上走得太遠。