平凡的管理者“五缺”，優(yōu)秀的管理者“四有”

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的是什么？是引領(lǐng)發(fā)展？解決問題？做出決策？凝聚人心？不同的人可能會有無數(shù)個答案。我認(rèn)為，作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，無論層級高低，都要勇于擔(dān)當(dāng)，要直面困難，要堅毅果斷。隱藏在這些背后的東西，則是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任意識。

責(zé)任缺位的五大表現(xiàn)

言大于行，缺乏果斷決策。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，言多言少是個人風(fēng)格，最關(guān)鍵是要言出必行，行必有果。當(dāng)你不能將你的語言轉(zhuǎn)化為行動、沒有明確的結(jié)果目標(biāo)時，所有的言語都沒用，而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要在合適的時機(jī)做出合適的決策，“空談?wù)`國，實干興邦”是千古不變的真理。

拿前段時間快遞小哥被打事件來說，如果說快遞公司只是在媒體上聲討一下，“強(qiáng)烈譴責(zé)”一下，沒有任何實質(zhì)性的行動，如何留住員工的心、如何服眾？而公司最終的行動就是“不接受調(diào)解”，誓死追回快遞小哥的尊嚴(yán)，這就充分體現(xiàn)出一個公司的果斷決策能力。

優(yōu)柔寡斷，缺少獨立思考。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不是別人讓干什么就干什么，而是要有自己的獨立見解和分析判斷能力，否則充其量還是一個執(zhí)行者。拿開會來說，不知道你開過多少會議、開過多少拖沓冗長的會議、開過多少沒結(jié)論的會議。

有一次一個企業(yè)的老板跟我講，每次開會的時候都東一句西一句，到該拍板時就一個個不吱聲了，我都不知道怎么做決策了。實際上這就是所有參會人員的責(zé)任意識缺位——參加會的人沒觀點、沒對策，老板沒主意，誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任。

推諉抱怨，不敢承擔(dān)后果。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不是在他成功是有多光鮮，而是在他失敗時是否敢于承擔(dān)后果。辭職、跑路都是沒有責(zé)任意識的表現(xiàn)。更有甚者，把責(zé)任一股腦全都推到下屬不給力。記住，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是結(jié)果的第一責(zé)任人，只有愚蠢的人才會“找借口”，聰明的人只會“想辦法”。

唯結(jié)果論，鮮于關(guān)注過程。

領(lǐng)導(dǎo)者不可能事無巨細(xì)參與到事項的所有細(xì)節(jié)，拿結(jié)果來說事兒似乎更容易一些。但是我們知道，即使你能夠承擔(dān)失敗的風(fēng)險，但是不關(guān)注過程可能只會增加是失敗的砝碼。

所以說，關(guān)注過程是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重大責(zé)任，尤其是事關(guān)重大的事項。雖然你可以說“應(yīng)該找到合適的人去做合適的事兒”，但如果是事關(guān)存亡呢？失敗了，別人可以另攀高枝，而你恐怕就沒有退路。

以利為先，不明是非得失。

毫不夸張的講，任何叫喊著不以利益為目的的領(lǐng)導(dǎo)者都是偽君子，但是還有句話叫做“財散人聚，財聚人散”。利是結(jié)果而不是目的，作為領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要責(zé)任就是論功行賞而不是公飽私囊，是要做到公平合理、按價值貢獻(xiàn)進(jìn)行價值分配，短期過度追求利益只會造成長期更大的利益損失。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的“四有”責(zé)任意識

有眼光。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者最起碼的責(zé)任在于，選擇做正確的事情，選擇正確的人，選擇正確的做事。所以有眼光的戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）家、有眼光的伯樂、堅定不移的成事者，是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的品質(zhì)。

曾經(jīng)有一位生產(chǎn)廠的老板問我，現(xiàn)在行情不好，要不要搞個“互聯(lián)網(wǎng)+”的新鮮玩意，弄不好能打個翻身仗。分析下來我們發(fā)現(xiàn)，根本問題不在這里，而是他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的同質(zhì)化太嚴(yán)重，質(zhì)量參差不齊，一幫高管都是七大姑八大姨的親戚、“三無”人員。

這種情況下，既沒有“人和”，又沒有“地利”，看問題的眼光不行，純靠著想象弄個網(wǎng)絡(luò)來打出一片“天”恐怕有點開玩笑。

有魄力。

眼光對了，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要決策果斷，堅定不移的帶領(lǐng)團(tuán)隊去干。現(xiàn)在企業(yè)生存環(huán)境的最大特點就是“變化越來越快”，稍有遲疑就會延誤戰(zhàn)機(jī)甚至致命。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離市場、躺在人們“情懷”里面了，沒有站到智能手機(jī)爆發(fā)的風(fēng)口上，手機(jī)帝國一夜崩塌。

記得在09年的時候我跟一個企業(yè)老板聊天，當(dāng)時他在紙上畫了三個圈，企業(yè)做事需要三個要素——方向，能力，執(zhí)行力。緊接著把能力劃掉了，他講道：對我來說，當(dāng)時就是個光腳的，要啥沒啥，這么多年下來最大的感觸就是，方向?qū)α耍腿ジ桑瑒e想那么多。現(xiàn)在有一定資本了，這個行為方式依然不能改變，不能因為有點錢了膽子就小了。確實，從一個窮小子，到身價上百億，給我印象最深的就是行事的魄力。

再舉個例子，我以前跟國企打交道比較多，但凡那些效益很一般甚至很差的企業(yè)，基本上都是屬于沒膽量沒魄力的。有一次經(jīng)歷讓我印象深刻，一個煙草企業(yè)，討論績效管理的問題。

一個領(lǐng)導(dǎo)提問說，我們這些人就是下不了狠心怎么辦？到時候肯定還是大鍋飯，要不就輪流坐莊。我問他，如果你不搞，烏紗帽就丟了，你還搞不搞？道理很簡單，推動企業(yè)變革，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，“破”比“立”的難度要大得多。

有擔(dān)當(dāng)。

領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R和能力。在諸多成功或失敗的案例中我們都能看到領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)與否的身影。尤其是在面對失敗時，有時候多數(shù)人的第一反應(yīng)就是先問責(zé)，問責(zé)實際上是一種逃避責(zé)任的態(tài)度，你是否會自問過自己，在這件事情上自己有哪些失職的地方？

在一次關(guān)于人力資源經(jīng)理的企業(yè)研討會中，我聽到很多企業(yè)都在抱怨，自己培養(yǎng)的經(jīng)理不好使，外面招的又水土不服，人力資源經(jīng)理的隊伍到底應(yīng)該怎么建？基本的觀點都是由于人力資源經(jīng)理能力不行導(dǎo)致公司人力資源管理不行。

這是一個非常可笑的認(rèn)知，要知道老板是干什么的？第一要務(wù)就是要把重要的人管好，沒有合適的人選，只能說是你老板無能，這么重要的崗位你沒有花心思去找人，最終的結(jié)果怪誰呢？不要以為老板只對經(jīng)營負(fù)責(zé)，經(jīng)營解決的是效益問題，而管理則解決的是效率問題，效益效率不可偏廢。

你可以解釋說，我招一個副總裁，他負(fù)責(zé)去搞管理，搞不好我追他的責(zé)任，這樣總行了吧？不是不行，但是要意識到，管理沒搞好，可以追副總裁的責(zé)任，但是根源不還是在你沒找到合適的副總裁？所以對象變了，問題的本質(zhì)沒有變化。

有分享。

費盡心思經(jīng)營一個企業(yè)，目的是什么？我經(jīng)常說，經(jīng)營企業(yè)只有三個目的：利益，利益，利益。你可以說為民造福、解決老百姓后顧之憂、為國家做貢獻(xiàn)，不管說的是什么，背后一定有所謂的利益驅(qū)動，不管是房子、車子、票子，還是地位、名譽。

那么如何去對待利益結(jié)果？作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先的責(zé)任是在實現(xiàn)目標(biāo)過程中凝聚大家的力量，更重要的責(zé)任是要實現(xiàn)目標(biāo)之后客觀公正的分配利益，或者叫分享利益。

之前的一家房地產(chǎn)企業(yè)，老板跟我抱怨說他很矛盾，公司有個高管，水平特高，但是就是私利心太重，一個項目下來，到快結(jié)束的時候就把人一點點開掉，最后自己收個尾，獎金基本都落到自己腰包里面。一開始老板以為是錢沒給夠，加了之后還是這樣。這樣的人棄掉可惜，留著又搞得烏煙瘴氣、怨聲載道。

我的觀點是，如果公司是建立在對個人依賴的基礎(chǔ)之上，那你只能去承受他給你帶來的痛苦。如果不是，那么他絕對不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)，與其短痛，總好過長痛。不懂得分享的領(lǐng)導(dǎo)絕對不可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)，人走了可以再找，心走了就難找回來了，而分享則是塑造企業(yè)凝聚力的關(guān)鍵。